W jaki sposób FM wspiera bliskość i rezyliencję w nowoczesnym handlu?

Wielu analityków i urbanistów traktuje hiperlokalność jako nową ideę,  nagły zwrot w myśleniu o miastach, sprowokowany przez pandemiczną izolację. 

Ja patrzę na to z innej perspektywy – jako Head of Facilities Management w międzynarodowej sieci handlowej, która od lat realizuje ten postulat. Nasza misja nigdy nie polegała na budowaniu wielkich, monofunkcyjnych obiektów na obrzeżach. Od samego początku dążyliśmy do stworzenia modelu „one-stop shopping”, gdzie market to coś więcej niż tylko miejsce zakupu. To centrum logistyczne codziennego życia, naturalnie wkomponowane w tkankę osiedla, dostarczające kompleks usług – od lokalnej piekarni, przez aptekę, aż po paczkomat.

Gdy rynek zaczął szukać recepty na 15-minutowe miasta, my jedynie rozwijaliśmy filozofię, która już wcześniej definiowała naszą obecność. Nie musieliśmy rewolucjonizować struktury pracy, ponieważ nasz prawie 40-osobowy zespół zarządzający niemal 260 Marketami, 3 Centrami Logistycznymi i 1 Centrum Usług Wspólnych, od zawsze funkcjonował w modelu rozproszonym. 

Rozwój nie tyle zmienił nasz model, co zweryfikował naszą rolę. Z osób dbających jedynie o techniczne funkcjonowanie, znacząco rozszerzyliśmy wachlarz naszych usług i staliśmy się gwarantami odporności operacyjnej w nowej rzeczywistości.

‍

Od przestrzeni do klimatu. Rola FM w kreowaniu miejsc

Dla branży FM to wyjście z cienia zakamarków pomieszczeń technicznych i ewolucja w kierunku gospodarza i „twarzy” całej nieruchomości. Decydowanie nie tylko o sprawności budynku i zgodności z normami, prawem i wytycznymi, lecz także poszukiwanie najbardziej optymalnych i komfortowych dla użytkownika rozwiązań. Przykładem może być tutaj oświetlenie – które nie może być jedynie energooszczędne, lecz musi sprzyjać wprowadzeniu w odpowiedni nastrój, w zależności od funkcji pomieszczenia.

Ta zmiana wymusza rewizję kluczowych ról w zespole FM i poszerzenie jego kompetencji. Musi potrafić przełożyć dane o zużyciu energii na decyzje wspierające strategię ESG na najbliższe lata, a także planować rozwój infrastruktury, która sprosta wymogom taktycznym i regulacyjnym (jak nadchodząca fala modernizacji EPBD). Kluczową kompetencją zespołu FM jest zarządzanie ryzykiem – od ryzyka operacyjnego, po ryzyko klimatyczne i regulacyjne. Dlatego niezbędna staje się dogłębna znajomość lokalnych rynków, przepisów budowlanych i dostawców. Dzięki temu powstaje główny łącznik między centralą a lokalną rzeczywistością rynkową. Odpowiada za standaryzację procesów w różnorodnym środowisku operacyjnym, co jest ogromnym wyzwaniem w modelu hiperlokalnym. Technik to już nie anonimowy mechanik, ale pierwsza linia frontu. W dobie cyfrowych zgłoszeń powinien mieć opanowaną podstawową znajomość aplikacji mobilnych do zarządzania zleceniami i wypełniania raportów. Najważniejsze są jednak kompetencje miękkie – efektywne komunikowanie się z użytkownikami, rozwiązywanie problemów pod presją czasu i reprezentowanie firmy. Jego spostrzeżenia z terenu, jeśli zostaną zebrane i przeanalizowane, stanowią bezcenny wkład w strategię FM.

‍

Zmiana z modelu „9-5” na zadaniowy czas pracy

Model hiperlokalności wprowadził pewne wyzwanie logistyczne: zarządzanie mniejszymi, rozproszonymi i wielofunkcyjnymi punktami niemal całą dobę. W efekcie stare, sztywne procedury, oparte na grafiku po godzinach pracy, stały się przestarzałe. Odpowiedzią branży było przejście od usług statycznych do dynamicznych – procesów, które adaptują się do realnego popytu, czyli:

• Obsługa techniczna (mobilna flota) – zespół stacjonarny został zastąpiony mobilną flotą serwisową. To wielozadaniowi specjaliści, których pracą zarządza inteligentne oprogramowanie. Na podstawie danych z czujników IoT (Internetu Rzeczy) z kluczowych systemów (HVAC, wentylacja, zasilanie) przewiduje ono potencjalne awarie i dynamicznie optymalizuje trasy. Kluczem jest Predictive Maintenance (utrzymanie predykcyjne), które minimalizuje koszty dojazdu i czas reakcji. W idealnym scenariuszu technik pojawia się, zanim problem w ogóle zostanie zgłoszony przez użytkownika, eliminując przestoje;
• Czystość (clean-on-demand) – sztywny grafik sprzątania został zastąpiony dynamicznym utrzymaniem czystości. Nieruchomości nie są sprzątane „co środę o 18:00", lecz wtedy, kiedy jest to faktycznie potrzebne. Czujniki monitorują natężenie ruchu w toaletach, stopień zapełnienia koszy, czy wilgotność podłóg w strefach wejściowych. Systemy te w czasie rzeczywistym wysyłają personelowi mobilnemu instrukcje do interwencji; 
• Bezpieczeństwo (concierge) – rola pracownika ochrony uległa zmianie. Z pasywnego strażnika, obserwującego monitory, przeistoczył się w aktywnego hosta i punkt informacyjny. Jego głównym zadaniem jest budowanie poczucia bezpieczeństwa przez relacje. Dzięki inteligentnym systemom monitoringu i kontroli dostępu, pracownik ochrony jest odciążony z rutynowych zadań i może skupić się na interakcji z klientem i zapobieganiu incydentom poprzez proaktywną obecność. Staje się ludzką twarzą systemów technicznych.

‍

FM jako manager energii i rezyliencji

Nie możemy mówić o przewadze konkurencyjnej bez transformacji energetycznej. Nadchodząca fala regulacji (Dyrektywa EPBD, CSRD) to szansa na innowację, a Facility Managerowie zyskali unikalną pozycję, aby stać się liderami tej zmiany. Tradycyjny FM zajmował się optymalizacją kosztów. FM przyszłości powinien być menedżerem energetycznym, zarządzającym wirtualną elektrownią w skali całego portfela obiektów, ze względu na pojawiające się coraz to nowe regulacje – od 2030 roku nowe budynki w UE mają być zeroemisyjne. To wymusza obowiązek instalacji paneli fotowoltaicznych, pomp ciepła i modernizacji istniejących obiektów. Jedną z dróg do osiągnięcia doskonałości operacyjnej i optymalnego zarządzania jest integracja AI i LLM w systemy BMS, co stanowi swoistą rewolucję dotychczasowego zarządzania energią. Systemy te monitorują oraz automatycznie uczą się cykli operacyjnych budynku i przewidują optymalne momenty na włączanie/wyłączanie urządzeń, w oparciu o prognozy pogody, obłożenie i ceny energii na giełdzie. W naszych marketach już dziś testujemy algorytmy, które inteligentnie dostosowują parametry pracy urządzeń, aby zmaksymalizować ich potencjał.

Inwestowanie w zarządzanie ryzykiem to inwestowanie w odporność organizacji, np. poprzez rozwój mikro-sieci energetycznych (microgrid). W czasie sytuacji kryzysowych, takich jak blackouty, mogą działać niezależnie, zapewniając ciągłość funkcjonowania biznesu. Takim przykładem są agregaty prądotwórcze, które zainstalowaliśmy w znacznej większości naszych nieruchomości, co widać szczególnie podczas awarii sieci miejskich, gdy na parkingu Kaufland trudno jest znaleźć wolne miejsce. 

Rezyliencja to również adaptacja samych budynków – instalacja zielonych dachów i zbiorników retencyjnych, które zwiększają retencję wody i redukują efekt miejskiej wyspy ciepła. Efektywność energetyczna i certyfikaty:

• BREEAM, który posiadamy dla naszego Centrum Usług Wspólnych,
• EDGE, który uzyskujemy dla naszych Marketów,

stają się kluczowym czynnikiem wpływającym także na wartość nieruchomości.

‍

Zarządzanie zespołem rozproszonym. Hiperlokalność wewnątrz organizacji

Wyzwaniem strategicznym – równie istotnym, co zarządzanie nieruchomościami – jest zarządzanie zespołem FM, który z natury rzeczy funkcjonuje w modelu rozproszonym, obsługując setki odległych od siebie lokalizacji. W erze hiperlokalności, kiedy każdy market staje się lokalnym centrum życia, nasz zespół musi działać w oparciu o silną wewnętrzną kulturę, która łączy efektywność z głębokim zaufaniem i szacunkiem.

Aby scentralizować tę różnorodność i rozproszenie, nasza organizacyjna filozofia opiera się na pięciu filarach:

• Zaufanie – w modelu rozproszonym nadzór „z ramienia” jest niemożliwy i nieefektywny. To buduje się poprzez transparentne procesy, jasne wytyczne i delegowanie odpowiedzialności. Dzięki niemu minimalizujemy biurokrację i przyspieszamy reakcję;
• Szacunek – nasza różnorodność (wiek, doświadczenie, lokalny kontekst) to zarazem nasz kapitał, a nie problem. Kluczem jest stworzenie dobrej atmosfery pracy, w której każdy czuje, że jego wiedza jest ceniona. Dbamy o to, by komunikacja opierała się na szacunku, a lokalne problemy rozwiązywane były wspólnym wysiłkiem poprzez burze mózgów, a nie dyrektywami;
• Pragmatyzm – choć cenię relacje, ostatecznym miernikiem jest efektywność. Nasze procesy są „odrobotyzowane” i oparte na pragmatycznym podejściu do problemów. Zespoły pracują nad znajdowaniem najprostszych, najszybszych i najbardziej kosztowo efektywnych rozwiązań;
• Przynależność – paradoksalnie, mimo rozproszenia, dążymy do silnego poczucia przynależności do jednej organizacji. Cykliczne spotkania, regionalne i ogólnopolskie, wspólne szkolenia i platformy wewnętrznej komunikacji budują „hiperlokalność wewnątrz firmy”. Członek zespołu w Krakowie ma czuć się równie związany z centralą i kolegami w Gdańsku, co ze swoim najbliższym marketem. To eliminuje poczucie izolacji i wzmacnia wymianę najlepszych praktyk.
• Efektywność – procesy operacyjne, finansowe i regulacyjne są scentralizowane i ustandaryzowane. Jednak sposób wykonania, priorytetyzacja i konkretne podejście do klienta muszą być zdecentralizowane i dostosowane do lokalnej specyfiki. Naszym zadaniem jako FM jest stworzenie ram, w których ta lokalna autonomia może funkcjonować efektywnie, ale bez ryzyka dla spójności całej sieci.

Jako Facility Managerowie znajdujemy się na froncie tej zmiany, a często od naszych decyzji, kompetencji i determinacji zależy, czy hiperlokalność stanie się obietnicą lepszego życia dla wszystkich.

‍