„W organizacjach prawdziwa siła i energia powstaje dzięki relacjom. Wzory relacji i zdolność do ich tworzenia są ważniejsze niż zadania, funkcje, role i stanowiska”.

• Margaret Wheatley

Od glokalnej perspektywy do mikropraktyk

„Lokalność i globalność powinny być traktowane jako dwa przenikające się kierunki... W wyniku ich przenikania zaczęto mówić o glokalności – procesie adaptacji globalnych trendów do uwarunkowań lokalnych” – infuture.institute, raport „Hiperlokalność”

Hiperlokalność – to w ujęciu infuture.institute trend, zgodnie z którym potrzeby określonej grupy w określonym miejscu realizowane są w ramach lokalnego ekosystemu. Chodzi tutaj m.in. o bliski dostęp do produktów i usług poprzez krótki łańcuch dostaw czy budowanie sieci lokalnych przedsiębiorców. Nie jest to fanaberia marketingu, lecz codzienny pragmatyzm naszego życia. To zwrot ku miejscu, które mamy pod ręką, oraz ku ludziom i sytuacjom, które znamy z widzenia. W ramach glokalności,  jak podkreśla raport, łączymy globalne idee z lokalnym działaniem: uczymy tłumaczyć „wielkie narracje” na język nam bliski, na mikrodecyzje podejmowane tu i teraz. W odniesieniu do środowiska pracy, jest to przesunięcie z szeroko rozumianych rozwiązań na doświadczenie człowieka w konkretnym kontekście: lokalnych potrzeb, procesów czy też społeczności biurowych.

Przez lata organizacje żyły w logice globalizacji, gdzie wszystko miało być standaryzowane, powtarzalne, przenośne. Ale coś się zmieniło. Dziś coraz więcej firm i liderów odkrywa, że nie sposób w pełni zarządzać ludźmi z odległości tysiąca kilometrów – ani w sensie dosłownym, ani metaforycznym. Bo człowiek nie pracuje w „systemie”, ale w konkretnym miejscu, zespole oraz w specyficznym rytmie dnia.

Hiperlokalność w środowisku pracy to właśnie ten zwrot ku konkretowi: ku pracy, która nie dzieje się „gdzieś tam”, tylko tu, gdzie jesteśmy. To nie rewolucja technologiczna, lecz humanistyczna. Jest to zmiana w skali, w tonie i w języku, którym mówimy o pracy. W jaki sposób przekłada się na rzeczywistość?

Praca jako ekosystem, nie schemat

W tradycyjnym myśleniu ścieżka pracownika stanowi ciąg etapów (rekrutacja, onboarding, rozwój, retencja), jednak w perspektywie pracownika są to momenty, które mają znaczenie, gdyż wpływają na odbiór pracodawcy i w rezultacie tworzą poczucie przynależności lub jego brak. I właśnie w tym aspekcie istotne jest spojrzenie na to z perspektywy hiperlokalności, która nie pyta, na jakim etapie procesu jesteś, ale czy masz wokół siebie ludzi i miejsca, które Ciebie wspierają?

Wyobraźmy sobie, że przychodzisz do pracy – nie do „firmy”, tylko do mikrospołeczności.
Nie szukasz szyldu, tylko ludzi, z którymi chce Ci się rozmawiać i spędzać czas. Pierwszy dzień to nie wykład o wartościach, ale wspólna kawa i ktoś, kto pokazuje, gdzie naprawdę „dzieje się praca”. Twój Rozwój? To niekoniecznie kurs, tylko rozmowa z kimś, kto był w podobnej sytuacji i mówi: „U nas to działa tak”. A jak  wygląda utrzymanie Ciebie jako talentu w organizacji? To nie system motywacyjny, tylko np. fakt, że rano nie musisz się przełączać między trzema tożsamościami: prywatną, zawodową i tą z prezentacji, tylko być sobą.

Kiedy miejsce pracy zaczyna być częścią twojego świata, kiedy wiesz, że możesz tu coś zmienić, że Twoje pomysły nie giną, pojawia się poczucie przynależności oraz realne zaangażowanie w organizacji. To właśnie ono sprawia, że ludzie zostają. Nie przez benefity, ale przez poczucie sensu.

Lider, który nie zarządza, tylko stroi

W badaniach Deloitte i MIT mówi się dziś o roli „lidera-orkiestratora” czyli tego, który nie kontroluje, tylko stroi. W erze pracy rozproszonej nie da się już „dowodzić” jak w sali operacyjnej. Trzeba raczej słuchać różnych rytmów: zespołów, lokalizacji, ludzi w różnym momencie życia. To wymaga nowego rodzaju wrażliwości: nie menedżerskiej, lecz ludzkiej.

Jeden ze znanych liderów, który dużo mówi o przywództwie jako sztuce ciągłego dostrajania organizacji do zmieniających się warunków, jest Satya Nadella, szef Microsoft. Nadella wielokrotnie mówił o swojej roli jako osoby dostrajającej kulturę organizacji. Dostrajanie to m.in.: przejście od kultury “know-it-alls” (wszechwiedzących) do “learn-it-alls” (cały czas uczących się), wprowadzenie koncepcji “growth mindset” (nastawienie na rozwój) jako podstawowego tonu, do którego stroił całą organizację, a także zmienił sposób prowadzenia spotkań z „Udowodnij, że masz rację” na „Czego możemy się nauczyć?”. To nie są zmiany, które można narzucić czy uzyskać nakazem. Wymagają wizji, a potem systematycznego, konsekwentnego wdrażania. Praktyka ciągłego dostrajania organizacji do zmieniających się warunków jest tajemnicą sukcesu wielu najskuteczniejszych przywódców transformacyjnych.

Glokalne liderstwo

Publikacje z ostatnich lat (2020–2025) wskazują, że glokalne liderstwo to coś więcej niż modne hasło. To sposób myślenia, w którym lider potrafi łączyć świadomość globalnych trendów – takich jak cyfryzacja, migracja, zmiany klimatyczne z umiejętnością reagowania na konkretne potrzeby swojego zespołu, działającego w określonym miejscu i czasie. Taki lider nie tylko zna kontekst geopolityczny, lecz także potrafi go „przetłumaczyć” na codzienność pracowników: jasną komunikację, wspólne wartości oraz dać poczucie sensu. Działa jak tłumacz kulturowy przekładając globalne idee na lokalny język.  Zamiast prezentować slajdy o dobrostanie, pyta, czego dziś naprawdę potrzebuje zespół, aby pracować w poczuciu bezpieczeństwa psychologicznego.

Kluczową rolą glokalnego lidera jest też równoważenie umiejętności łączenia interesów globalnych i lokalnych. Nie chodzi tutaj o kompromis, ale o synergię, o tworzenie organizacji, która jest zakorzeniona w swojej społeczności, a jednocześnie otwarta na świat. Lider hiperlokalny wie, że kultura nie jest taka sama w każdym zespole. To, co działa w centrali, może nie zadziałać w małym oddziale. Tak więc zamiast forsować jedną narrację, daje przestrzeń, by ludzie mogli budować swoje mikroświaty. To nie słabość, lecz dojrzałość, gdyż to właśnie w tej różnorodności rodzi się siła organizacji.

Porażka globalnego podejścia

Co to może oznaczać w praktyce? Kilkanaście lat temu znany globalny koncern wprowadził jednolity system ocen rocznych dosyć kontrowersyjną metodą rank and yank – 10% zespołu musiało otrzymać najniższą ocenę, niezależnie od wyników. Kierownictwo w USA chciało „motywować handlowców do konkurowania”.

W polskim dziale sprzedaży, gdzie kultura współpracy była kluczowa (zespoły dzieliły się kontaktami, wspólnie negocjowały warunki z sieciami), system wywołał paraliż. Ludzie przestali dzielić się wiedzą, ponieważ każdy sukces kolegi teoretycznie zmniejszał ich własne szanse na dobrą ocenę.

Menedżerowie musieli „wybrać ofiarę”, nawet gdy cały zespół przekroczył cele. W końcu zwolnienia dotknęły personel z 15-letnim stażem, który znał rynek jak własną kieszeń. Co niepokojące, zwolnieniami objęto solidnych pracowników, którzy pełnili funkcję mentorów dla młodszych. Zakończenie współpracy nakręciło rotację, która wzrosła o 40%, a kluczowy klient przeszedł do konkurencji, bo stracił swojego opiekuna. Centrala zrewidowała system dopiero po utracie pozycji rynkowej w trzech krajach Europy Środkowej.

To, co zadziałało w USA, wdrożone bezrefleksyjnie w Europie okazało się fiaskiem.

Badania potwierdzają, że takie podejście realnie wpływa na efektywność: „The Power of Proximity” (Emanuel, Pallais, NBER 2023) pokazuje, że ludzie uczą się szybciej i pracują lepiej, gdy czują się częścią bliskiej społeczności.

Faworyzowanie osób z fizycznego otoczenia

Warto jednak mieć na uwadze, że fizyczna bliskość może prowadzić do “proximity bias” (czasem nazywane po polsku „uprawnieniem bliskości”), czyli nieświadomego faworyzowania tych, których częściej widzimy. Nowoczesne przywództwo wymaga więc podwójnej świadomości: bycia blisko, ale też uważności na tych, którzy są dalej. Transparentne procesy, rotacyjne spotkania, „ślepe” przeglądy awansów czy szkolenia z rozpoznawania uprzedzeń to dziś nie dodatki, ale podstawowe narzędzia sprawiedliwego przywództwa.

„Proximity bias” to realny problem prawny i HR-owy. Jeśli miałabym podać dziś jedną, konkretną procedurę lub narzędzie, który każdy lider powinien wdrożyć już jutro rano, żeby zapobiegać temu zniekształceniu poznawczemu to powiedziałabym – przestań lecieć na autopilocie.

Co mam na myśli? Jak w przypadku każdego nieświadomego uprzedzenia kluczem jest intencjonalność – „proximity bias” działa podświadomie, więc musisz świadomie budować systemy i praktyki, które go neutralizują. Nie wystarczy mieć dobre zamiary – potrzebujesz wiedzy, konkretnych procesów i regularnego monitoringu, by upewnić się, że Twoje decyzje są sprawiedliwe dla wszystkich.

Przede wszystkim oceniaj efekty pracy, a nie czas spędzony w biurze czy liczbę przypadkowych rozmów przy kawie.

Nowa rzeczywistość pracy, obejmująca różne modele pracy (zdalna, hybrydowa), satelitarne biura, elastyczne przestrzenie coworkingowe redefiniuje też same role menedżerskie. Lider nie rozdziela już zadań, lecz zarządza siecią relacji, nie koncentruje się na hierarchii, tylko na orkiestracji wartości: łączy ludzi, wspiera przepływ wiedzy, buduje mosty między zlokalizowanymi w wielu miejscach mikrozespołami. W takim modelu sukces nie zależy od skali, lecz od jakości więzi.

Kultura piętnastu minut

Kiedyś mówiło się o „kulturze organizacyjnej” jak o czymś, co ma swoją „siedzibę” czyli dokument, misję, wartości. Dziś kultura dzieje się w promieniu piętnastu minut od miejsca, w którym pracujemy. To rozmowa przy automacie do kawy, ton maila, spontaniczne „dzięki” na czacie. To lokalne rytuały: wspólne śniadanie, spacerowe spotkanie, poranna herbata/kawa online. W tych drobnych momentach rodzi się prawdziwe „my”.

Organizacje, które to rozumieją, przestają projektować kulturę zza biurka. Zamiast globalnych kampanii - lokalne inicjatywy, które są małe, konkretne oraz często oddolne. Chcąc wdrożyć wartości organizacji pytają: Co tu, u nas, działa? I kiedy takie mikroświaty zaczynają się ze sobą łączyć, powstaje w mojej ocenie coś niezwykłego, czyli żywy ekosystem zamiast hierarchii.

Praca po ludzku

Może właśnie o to chodzi w całym tym zwrocie ku hiperlokalności. Nie o modę na małe biura czy trend „work from anywhere”. Chodzi o powrót do prostoty, w której praca znowu ma ludzką miarę. Taka, w której lider nie potrzebuje tłumaczyć, że zależy mu na zespole, bo po prostu to widać w codziennych jego gestach. Taka, w której ludzie wiedzą, do kogo mogą się zwrócić o pomoc, i czują, że nie są tylko „zasobem”.W badaniach hiperlokalność opisana jest jako „nowy sposób mierzenia wartości”– w której liczą się doświadczenia, relacje i czas. To samo dotyczy pracy. Wartością nie jest liczba godzin, tylko jakość dnia. Nie liczba projektów, tylko to, czy czujemy sens w tym, co robimy.Tu, gdzie jesteśmy

Być może największą zmianą, jaką przynosi hiperlokalność, jest uświadomienie nam, że praca nie dzieje się w abstrakcji. Nie w excelu, nie w raporcie, nie w globalnej prezentacji. Dzieje się tu – w miejscu, w którym oddychamy, pijemy kawę, słuchamy siebie i innych.I choć może brzmi to nieco banalnie, właśnie ta prostota w mojej ocenie staje się dziś strategią przetrwania. Bo tylko wtedy, gdy zaczniemy projektować organizacje wokół prawdziwego życia, a nie odwrotnie, będzie to miało sens.I może to właśnie jest największa lekcja hiperlokalności: że czasem przyszłość pracy nie dzieje się „gdzieś indziej, ale dokładnie tam, gdzie toczy się nasze życie”.