Wstęp

‍

Facility Management (FM) ze względu na swoją specyfikę, strategiczne znaczenie dla organizacji (w obszarze usług korporacyjnych czy też w zarządzaniu nieruchomościami komercyjnymi) i szeroki zakres usług tworzy obszar, w którym proces zakupowy jest bardzo złożony. To nie tylko formalna procedura wyboru dostawcy – to strategiczne narzędzie, które pozwala właścicielom nieruchomości (Klientom) sięgnąć po zewnętrzną ekspercką wiedzę, wdrożyć innowacje, zoptymalizować koszty, a przede wszystkim podnieść jakość obsługi obiektów. Właściwie zaplanowany i przeprowadzony proces zakupowy stanowi fundament długofalowej współpracy pomiędzy Klientem a dostawcą, a także jest podstawą przewagi konkurencyjnej organizacji.

W praktyce oznacza to, że planując proces przetargowy usług z obszaru FM, należy spoglądać na ten proces nie tylko przez pryzmat kosztów, lecz przede wszystkim jakości usług i wartości dodanej w obszarze innowacji, bezpieczeństwa czy zrównoważonego rozwoju. Proces zakupowy staje się więc narzędziem zarządzania strategicznego, a nie tylko operacyjnego.

Dlaczego proces zakupowy w obszarze FM jest tak ważny?

Przygotowując proces zakupowy naszym celem powinno być przede wszystkim precyzyjne i dokładne sformułowanie potrzeb organizacji w danym obszarze. Oczywiście można skupić się jedynie na uzyskaniu oszczędności względem istniejącego kontraktu, ale tu zawsze pojawi się nam ryzyko spadku jakości usług, a nawet utraty wartości obiektu spowodowanej zaniedbaniami w jego obsłudze! Taka ścieżka zawsze działa jedynie w krótkim horyzoncie czasowym i najczęściej kończy się koniecznością zwiększonych nakładów nie tylko operacyjnych, ale często także inwestycyjnych.

Odpowiednio przygotowany proces zakupowy w obszarze FM ma na celu nie tylko pozyskanie usług na akceptowalnych warunkach komercyjnych, lecz także co najmniej utrzymanie lub częściej dążenie do poprawy jakości obsługi jako kluczowy element brany pod uwagę w ocenie ofert. Organizacja, która potrafi dobrze zdefiniować swoje potrzeby i cele, staje się pożądanym zleceniodawcą i przyciąga najlepszych dostawców, co pozwala stronom rozwijać partnerskie relacje i wykraczać poza podstawowe ramy współpracy w ramach budowania wspólnej długoterminowej i strategicznej współpracy.

Usługi w obszarze FM wymagają ciągłego monitorowania jakości i dostosowania do zmieniających się potrzeb – zarówno organizacji, jak i dostawcy i całego rynku. Dlatego niezwykle istotne jest elastyczne i aktywne podejście stron do współpracy, oparte na solidnych fundamentach zaufania i profesjonalizmu.

Kluczowe elementy skutecznego procesu zakupowego

‍

Wybór dostawcy usług w obszarze FM to poszukiwanie partnera biznesowego na lata współpracy, to powierzenie mu pod opiekę mienia o znacznej wartości, stanowiącego nie tylko majątek organizacji, ale w obszarze nieruchomości komercyjnych podstawowe źródło generowania przychodów i stanowiące produkt, na wartość którego takie usługi mogą mieć znaczący wpływ.

Dlatego tak ważne jest, żeby w tym procesie patrzeć, myśleć i planować długoterminowo i tego samego oczekiwać od dostawców. Tu często dzisiejsze działania (lub ich brak) będą mieć skutki odczuwalne za kilka lat, a nawet mogą być przyczyną poważnych awarii, narażenia na skutki gwałtownych zjawisk pogodowych. Z drugiej strony mogą poprawić efektywność i komfort użytkowania danych przestrzeni i znacznie obniżyć koszt ich bieżącego utrzymania.

Co należy uwzględnić, planując proces zakupowy w obszarze FM?

• Otwartość na rynek i jego wyzwania – znajomość trendów i gotowość do adaptacji;
• Precyzyjne wymagania i oczekiwania w kontekście jakościowym, ilościowym i finansowym – tu ważna jest dokładna analiza potrzeb i oczekiwań na poziomie nie tylko współpracy z dostawcą, lecz także kultury i zasad działania organizacji;
• Realistyczny budżet i harmonogram – dopasowane do oczekiwanego poziomu jakości – przyjmowanie nierynkowych założeń jest wpisane w ryzyko porażki całego procesu lub uzyskania co najmniej mocno niesatysfakcjonujących rezultatów;
• Integracja z wewnętrznymi procesami organizacji– w tym zarządzaniem umowami i dostawami – to kluczowe elementy efektywnego i udanego wdrożenia współpracy z zewnętrznym partnerem.

Perspektywa rynku dostawców FM

Rynek usług FM jest bardzo konkurencyjny. Na rynku pojawiają się nowi gracze, następuje centralizacja i specjalizacja usług przy ograniczonym dostępie do specjalistów i ekspertów, którzy niechętnie zmieniają pracodawców, ale też nierzadko są bardziej lojalni do obiektu, na którym pracują przez lata niż do firmy, która ich zatrudnia. Marże są niewysokie, koszty utrzymania jakości pracy zespołu wysokie, ryzyko utraty kontraktu duże jednocześnie przy wysokich kosztach ofertowania. Dostawcy oczekują od klientów jasnej strategii, przejrzystych kryteriów oceny i profesjonalnie przygotowanego procesu zakupowego, a także dobrych partnerskich relacji zbudowanych na bazie wzajemnego zaufania i bez dążenia do przysłowiowego „wyciśnięcia dostawcy jak cytryny” w procesie negocjacji. Trudno bowiem w konsekwencji takiego działania oczekiwać wysokiej jakości usług i zaangażowania dostawcy – w efekcie żadna ze stron nie będzie zadowolona z takiej współpracy.

Dostawcy coraz częściej zwracają uwagę na takie elementy, jak:

• otwartość klienta na innowacje,
• gotowość do współdzielenia ryzyka,
• przejrzystość i rynkowość finansowa i operacyjna współpracy,
• kultura współpracy i komunikacji.

Zasady dobrego procesu zakupowego

‍

Główne założenia, stanowiące podstawę do prawidłowego i zakończonego sukcesem procesu przetargowego w obszarze usług FM, obejmują:

1. Jasno zdefiniowany, szczegółowy zakres usług określający ewentualne wykluczenia z zakresu usług;
2. Zbudowanie strategii zakupowej w danym procesie powiązanej ze strategią FM organizacji;
3. Stworzenie dostępu dla dostawców do rzetelnych danych wymaganych do przygotowania profesjonalnej oferty;
4. Kryteria oceny odzwierciedlające założenia i strategię Klienta w zakresie realizacji danych usług;
5. Zbudowanie przez Klienta przejrzystej struktury cenowej do przygotowania oferty, z zaznaczeniem wykluczeń usług i mechanizmu kalkulacji cenowej w przypadku wprowadzania zmian w zakresie;
6. Ustalenie realnego harmonogramu przeprowadzenia procesu zakupowego dającego możliwość szczegółowej analizy ofert, czas na przygotowanie profesjonalnej oferty przez dostawców, negocjacje i podpisanie umowy oraz mobilizację, przekazanie obiektu i wdrożenie usług;
7. Określenie jasnych kryteriów i zasad płatności, zachowania w przypadku opóźnień w płatnościach, odsetek czy też kar umownych;
8. Zgodność z wymogami prawa w zakresie świadczenia usług, zatrudniania i zarządzania pracownikami, współpracy z poddostawcami, ochrony danych, strategii zrównoważonego rozwoju czy bezpieczeństwa i higieny pracy. 

Planowanie – fundament sukcesu

Przygotowanie procesu zakupowego w obszarze usług FM wymaga, a przede wszystkim strategicznego spojrzenia zarówno w okresie krótko, jak i długoterminowym, w zależności m.in. od zakresu prac i portfolio objętego zapytaniem. Organizacja powinna szczegółowo przygotować się, uwzględniając:

• założenia etyki biznesowej organizacji;
• wytyczne związane ze zrównoważonym rozwojem i strategią organizacji w tym zakresie;
• wymagania dotyczące prawa pracy i praw pracowników oraz współpracy z podwykonawcami;
• standardy i wymagania higieny i bezpieczeństwa pracy;
• poziom kosztów i jakości usług poprzez dobranie modelu kosztowego oraz wskaźników oceny efektywności usług (KPI);
• wizję modelu obsługi obiektów i świadczeni usług FM;
• elastyczność zapisów umowy wobec zmian rynkowych i regulacyjnych.

Komunikacja z interesariuszami

Zakup usług FM wymaga nie tylko zaangażowania bezpośrednio osób odpowiedzialnych za ten obszar, lecz także bliskiej współpracy z wszystkimi interesariuszami w organizacji, ale i poza nią (najemcy, inne firmy wykonawcze, deweloper, ubezpieczyciel, architekt czy zarządca). Wszyscy powinni mieć świadomość zaplanowanego celu w takim procesie oraz planowanych korzyści oraz ryzyk i problemów związanych z jego realizacją i wdrożeniem. Najlepiej zebrać wszystkie powyższe elementy w jeden dokument, który zostanie zatwierdzony przez odpowiednich interesariuszy w organizacji przed rozpoczęciem procesu przetargowego. Również w trakcie procesu powinna być prowadzona regularna komunikacja z kluczowymi interesariuszami co może zminimalizować ryzyka pojawiające się w procesie i docelowo ułatwić i przyspieszyć podjęcie końcowej decyzji o wyborze dostawcy. Transparentność minimalizuje ryzyka błędów i opóźnień.

Dane – fundament planowania projektu

Rzetelne dane to podstawa skutecznego procesu przetargowego. Oferenci muszą mieć dostęp do wszelkich niezbędnych informacji o usługach i obiektach, w których będą świadczone usługi dla Klienta, a także dysponować danymi, które mogą mieć wpływ na cenę i/lub jakość świadczonych usług i pozwolą na rzetelne przygotowanie oferty adresującej wszystkie wymagania i oczekiwania Klienta. Dla przykładu: Jeżeli Klient wymaga odpowiedniego zaangażowania w zakresie zrównoważonego rozwoju, musi dokładnie określić, w jakim zakresie oraz jakie czynności i działania dostawca powinien wykonywać oraz jaki wpływ będzie to miało na końcową ocenę oferty. Aspekty miękkie, dotyczące etyki biznesowej, inkluzywności czy zarządzania środowiskiem pracy również przekładają się na ocenę oferty dostawcy.

Najlepszą praktyką jest udostępnianie danych w kontrolowanym elektronicznym data roomie czy odpowiednim dedykowanej platformie zakupowej, pozwalającą na zachowanie poufności i spójnych formatów oraz udostępnienia tych samych i wszystkich danych w takiej samej formie wszystkim oferentom. 

Im bardziej rzetelnie zostaną przygotowane dane, tym mamy większe szanse na otrzymanie szczegółowych, porównywalnych i realnych ofert od uczestników procesu. W ten sposób ograniczymy ryzyko opóźnień w procesie oraz ryzyko niedoszacowania budżetów i założeń biznesowych.

Analiza rynku, RFI i testowanie miękkie

Każdy proces zakupowy w obszarze FM powinien uwzględniać aktualne trendy rynkowe i jego segmentację. Istnieje obawa, że strategia Klienta jest nierynkowa, co może spowodować zakłócenia w przeprowadzaniu procesu zakupowego, brak wystarczającej ilość oferentów lub brak ich doświadczenia w danym modelu pracy. To z kolei może przełożyć się na zawyżone lub niedoszacowane wyceny, niepełne przygotowanie zakresu lub nieumiejętne ocenę kosztów dostarczenia usług w odpowiedniej jakości i przy założeniach współpracy w zakresie zasobów, komunikacji i raportowania do Klienta. 

Warto w takim przypadku na początkowym etapie rozważyć dostosowanie planowanego procesu do aktualnej sytuacji rynkowej poprzez np. miękkie przetestowanie rynku jako etap konsultacji, w którym organizacja sprawdza, jak dostawcy postrzegają projekt, harmonogram i warunki. Dzięki temu można zidentyfikować potencjalne problemy – np. zbyt krótki okres obowiązywania umowy wobec dużych inwestycji po stronie dostawcy – i skorygować założenia zanim proces wejdzie w fazę formalną. Można również przygotować w pierwszej fazie zapytanie o informację (RFI), które pozwoli nam ocenić gotowość rynku na nasze oczekiwania.

Poufność i transparentność

Poufność stanowi kluczowy element procesu przetargowego niezbędny do zaadresowania od początku pracy nad przygotowaniem procesu. Standardowo Klient wymaga podpisania umowy o zachowaniu poufności (NDA) przez oferentów jeszcze przed otrzymaniem informacji szczegółowych na temat procesu. Klient jasno powinien także określić, które informacje nie są poufne i mogą być udostępniane. Równocześnie należy zachować pełną przejrzystość – żadna ze stron nie może mieć przewagi wynikającej z wcześniejszego dostępu do danych czy spotkań a wszystkie dane, informacje czy odpowiedzi na pytania musza zostać udostępnione w ten sam sposób i w tym samym czasie wszystkim oferentom.

Poufność obowiązywać może także w ramach organizacji Klienta i w takim przypadku należy pracowników odpowiednio w tym zakresie przeszkolić, żeby uniknąć ryzyka udostępnienia informacji na temat procesu i jego zaawansowania. Należy także zwrócić szczególną uwagę na wszelkie potencjalne ryzyka korupcji czy przekazywania prezentów i innych korzyści pracownikom organizacji Klienta.

Strategia zakupowa i metodologia oceny

Jak już wspominała strategia zakupowa powinna być zatwierdzona przez kluczowych interesariuszy organizacji. 

Podstawowym elementem w procesie oceny jest zbudowanie przejrzystej i zrozumiałej metodologii z jasno określonymi kryteriami i wagami oceny. Najlepszą praktyką jest przejrzysta matryca punktowa, w której cena i jakość są zrównoważone (np. 30% cena, 70% jakość). Takie podejście – znane jako MEAT (Most Economically Advantageous Tender) – pozwala na realne porównanie ofert i wybór rozwiązania, które najlepiej wspiera cele organizacji. Jest dobrą praktyką jasne określenie wymagań dla uzyskania poszczególnych ocen (np. od 1 do 5, gdzie najwyższa ocena oznacza np. spełnienie wszystkich wymagań zapytania na najwyższym poziomie, z uwzględnieniem wartości dodanej, wykraczającej poza zakres sprecyzowany w zapytaniu). Wskazaną metodę można oczywiście rozbudowywać poprzez odpowiednie przypisywanie wag czy przyznawanie oceny punktowej w oparciu o procentową różnicę np. w wysokości ceny. Uwzględnienie kryteriów miękkich i jakościowych, doświadczenia, a także elementów takich jak innowacyjności, zrównoważony rozwój, dostępność zasobów, dedykowani pracownicy lub wysokość poziomu wynagrodzeń specjalistów pozwalają na optymalne porównanie ofert względem oczekiwań określonych w zaproszeniu do przetargu i uniemożliwiają granie jedynie elementem cenowym. Kryteria oceny powinny być również jasno i transparentnie opisane w dokumentach przetargowych.

Modele cenowe

‍

Dokumentacja przetargowa powinna precyzować, jakiego modelu cenowego oczekuje Klient. Będzie to oczywiście zależne od rodzaju i złożoności usług. Każdy model wiąże się także z odpowiednimi ryzykami, które trzeba rozumieć i przeanalizować przygotowując strategię zakupową dla danych usług.

‍

Typowe modele cenowe, występujące na rynku w obszarze usług FM:

• Stała cena – model przy określonym zakresie ilościowym i jakościowym, indeksowany inflacyjnie, model ten zapewnia przewidywalność kosztów, a ryzyko jest po stronie dostawcy;
• Cena zmienna – przy elastyczność wolumenów, np. ceny jednostkowe za usługę lub ceny godzinowe, trudniejsze prognozowanie budżetowe, ryzyko przekroczenia budżetu;
• Cena maksymalna (cap) – cena zmienna w oparciu o koszty przy ustalonym capie, dzielenie ryzyka pomiędzy strony, niewielka motywacja dostawcy do utrzymania kosztów poniżej maksymalnego pułapu;
• Koszt plus – pełna transparentność kosztów powiększonych o uzgodnioną marżę, ryzyko zawyżania kosztów, odpowiednio określić KPI i stworzyć mechanizm zachęcający dostawcę do optymalizacji kosztów;
• Przeniesienie kosztów – brak marży, pełna odpowiedzialność klienta;
• Cena oparta na ryzyku – wspólna motywacja do poprawy wyników poprzez pracę w jednym z powyższych modeli z elementem dodatkowo płatnym wynikającym z osiągnięcia lepszej efektywności lub wartości dodanej. Wymaga dokładnie określonych KPI i wysokiego zaufania obydwu stron;
• Stała cena plus koszty dodatkowe za prace poza zakresem obowiązków – model często występujący na rynku polskim, gdzie bazowa stawka jest wynikiem procesu zakupowego i negocjacji stron i z reguły jest stawką minimalna dostawcy, który następnie wykonuje prace dodatkowe wykraczające poza zakres objęty umową – naprawy, remonty, prace wykończeniowe itp., które są wyceniane rynkowo. Stwarza to pewne ryzyko dla Klienta – z jednej strony braku możliwości weryfikacji takiej wyceny, z drugiej strony – najczęściej na takie prace przeprowadzane jest szybkie ofertowanie, żeby takie ryzyko zminimalizować.

Mechanizmy udziału w zyskach i zachęt w kontraktach FM

Na dojrzałych rynkach wprowadzanie mechanizmów zachęt dla dostawców stanowi skuteczny sposób stymulowania innowacji i redukcji kosztów. Jednym z najczęściej stosowanych narzędzi jest gainshare, umożliwiający dzielenie się korzyściami wynikającymi z usprawnień procesów. W przeciwieństwie do standardowej optymalizacji kosztowej, która zazwyczaj służy głównie utrzymaniu marż dostawcy, gainshare premiuje inicjatywy wymagające kreatywności, poprawy efektywności, zmian w specyfikacji prac poprzez inne podejście czy inwestycji.

Taki mechanizm musi być każdorazowo szczegółowo uzgodniony z Klientem, ponieważ wdrożenie zmian zwykle obejmuje szerszy zakres działania i może wymagać początkowej inwestycji przynoszącej szybki zwrot. Dostawca ma możliwość uczestniczenia w oszczędności uzyskanej w ramach takiego działania z reguły w równych proporcjach. Takie działanie wymaga jednak ustanowienia kosztowej linii bazowej, umożliwiającej transparentną kalkulację oszczędności, jednocześnie uwzględniającą zmienne typu cena energii, więc raczej liczone ilościowo niż cenowo.

Ocena efektywności świadczonych usług

Sprawne zarządzanie kontraktem wymaga transparentnego i uczciwego mechanizmu oceny efektywności usług. Jego celem nie jest penalizowanie dostawcy, lecz wspieranie utrzymania odpowiedniego standardu usług oraz przejrzyste monitorowanie efektów.

Mechanizm efektywności najczęściej obejmuje trzy elementy:

1. Poziom usług (Service Level) – minimalny standard, np. odebranie połączenia przez helpdesk w ciągu 30 sekund;
2. Kluczowe wskaźniki efektywności (Key Performance Indicators) – określa poziom realizacji SL, np. 90% połączeń odebranych w wymaganym czasie;
3. Konsekwencje nieosiągnięcia KPI – najczęściej potrącenia finansowe, choć możliwe są alternatywne rozwiązania oparte na nadzorze i przeglądach.

Aby KPI były realne i mierzalne, należy jasno określić częstotliwość ich oceny (zwykle miesięczną) oraz metodę raportowania w oparciu o dostępne dane, np. raporty z systemu CAFM.

Czas trwania umowy 

Długość umowy znacząco wpływa na jej efektywność. Zbyt krótki okres utrudnia osiągnięcie najlepszej wartości z rynku, natomiast zbyt długi może ograniczać elastyczność zamawiającego. W przypadku umów wymagających inwestycji minimalny okres to zwykle 5-7 lat, co pozwala dostawcy na uzyskanie zwrotu kosztów.

Najczęściej umowy w obszarze FM zawierane są na okres 3-5 lat lub na czas nieoznaczony, co jednak dla dostawcy wiąże się ze znacznym ryzykiem, które musi on skalkulować sobie w koszcie swoich usług. Takie warunki umowy są też zagrożeniem dla Klienta, kiedy nie mamy pewności co do zaangażowania danego dostawcy. Nie będzie on też najczęściej miał motywacji do wykazywania się dodatkową inicjatywą, będąc w niepewności czy jego inwestycja w dany kontrakt przyniesie oczekiwany zwrot lub przynajmniej zapewni długoletnią współpracę. 

Stosuje się także formuły okresów 3+2, czy 5+2, 8+2, umożliwiające przedłużenie współpracy, bez konieczności natychmiastowego ponownego przetargu lub umowy po okresie wstępnym określonym przechodzą na czas nieokreślony. W takim przypadku warto określić dłuższy okres wypowiedzenia, zwłaszcza przy umowach na kompleksowe usługi lub obejmujące portfele nieruchomości, żeby nie stwarzać wzajemnie dla stron nadmiernego ryzyka utraty umowy/dostawcy i konieczności szybkiej reakcji na taką sytuację, co uniemożliwia rzetelne przeprowadzenie całego procesu zakupowego.

Zarządzanie umowami – klucz do sukcesu po przetargu

Oczywiście samo przeprowadzenie postępowania przetargowego nie gwarantuje nam sukcesu — równie istotne jest późniejsze efektywne zarządzanie umową. Niedostateczny monitoring, słaba współpraca oraz brak transparentności pomiędzy stronami mogą prowadzić do konfliktów i nieporozumień i utraty zaufania, mimo dobrze przeprowadzonego procesu zakupowego.

Wdrożenie w życie nowej umowy z dostawcą wymaga posiadania określonych procedur zarządzania takim kontraktem, żeby uniknąć ryzyk związanych z brakiem bieżącego monitoringu jakości i efektywności usług a także kosztów danej umowy.

Najważniejsze elementy dobrych praktyk w zakresie zarządzania umowami z obszaru FM, to:

• przejrzysta struktura komunikacji stron i wyznaczone osoby kontaktowe (single point of contact);
• regularne raportowanie i dostęp do danych w czasie rzeczywistym (np. z systemów CAFM);
• bieżąca analiza danych i identyfikacja obszarów ryzyka;
• regularne spotkania i wspólne inspekcje obiektów;
• wykorzystanie dostępnych technologii (monitoring danych aplikacje mobilne, systemy zgłoszeń itp.);
• zarządzanie łańcuchem dostaw w sposób transparentny;
• wspólne cele pomiędzy Klientem, dostawcą i kluczowymi podwykonawcami;
• ciągłe doskonalenie procesów oraz wspieranie inicjatyw i innowacji;
• kontrola zgodności kosztów z rzeczywistą realizacją usług;
• systematyczna weryfikacja efektywność i jakości usług;
• transparentne i dobrze zdefiniowane zarządzanie, szczególnie w strukturach regionalnych i globalnych.

Efektywne wdrożenie powyższych praktyk zwiększa szanse na trwałe osiąganie wartości kontraktu, transparentną współpracę i realizację celów strategicznych organizacji.

Proces zakupowy w obszarze Facility Management wymaga strategicznego podejścia, opartego na precyzyjnym zdefiniowaniu potrzeb organizacji, rzetelnych danych, realistycznych założeniach finansowych i jakościowych oraz przejrzystej metodologii oceny ofert. Skuteczny przetarg FM to nie tylko wybór dostawcy, lecz także budowanie długofalowej wartości, jakości usług i partnerskiej relacji opartej na zaufaniu, transparentności i współdzieleniu ryzyka. Kluczowe znaczenie mają: planowanie, komunikacja z interesariuszami, właściwy dobór modelu cenowego, jasne kryteria oceny oraz profesjonalne zarządzanie umową po jej podpisaniu. Tylko takie kompleksowe podejście pozwala osiągnąć przewagę konkurencyjną, zapewnić bezpieczeństwo i efektywność obiektów oraz wspierać strategiczne cele organizacji, tworząc długofalowe i wartościowe relacje z dostawcami.

‍