Od „serwisu naprawczego” do bio infrastruktury

Jeszcze kilka lat temu FM kojarzył się z konserwacją, sprzątaniem i sprawdzeniem, „czy wszystko działa”. Obecnie to pełnoprawna dyscyplina zarządcza, łącząca obszary techniczne, energetyczne, ESG, operacyjne i strategiczne. Oczekiwania biznesu rosną – podobnie jak złożoność otoczenia. A to wymaga jednej rzeczy – odpowiednio zdefiniowanych ról w zespole FM.

W świecie, w którym technologia coraz częściej funkcjonuje równolegle z przyrodą (trend bio infrastruktury), a laboratoria przejmują rolę dostawców (Lab Grown), zarządzanie nieruchomościami nie może być wyłącznie reaktywne. Musi być proaktywne, przewidujące i zintegrowane – zarówno z ekosystemem miejskim, jak i biznesowym.

STRATEG – przyszłość to jego codzienność

W dobrze zaprojektowanym zespole FM to właśnie Strateg stoi najbliżej zarządu. Nie dlatego, że ma największy zespół czy budżet, ale dlatego, że widzi więcej – dalej i szerzej. To osoba, która potrafi przełożyć potrzeby biznesowe organizacji na język nieruchomości, technologii, energii i procesów operacyjnych. I odwrotnie – potrafi interpretować dane z obiektów i przełożyć je na decyzje wspierające strategię firmy.

Strateg FM to łącznik między zarządem a światem technicznej rzeczywistości, który nie tylko zna instalacje, lecz także rozumie, w jaki sposób kształtują one rentowność, efektywność, zgodność z regulacjami i wizerunek firmy.

W praktyce rola ta oznacza m.in.:

• budowanie i aktualizację strategii zarządzania nieruchomościami,
• wyznaczanie kierunków rozwoju infrastruktury w skali 3–5 lat (np. przechodzenie na PV, modernizacje HVAC, zielone certyfikacje),
• analizę ryzyk regulacyjnych, takich jak nowe wytyczne EPBD czy obowiązki ESG,
• planowanie i monitorowanie celów redukcji emisji CO₂ oraz kosztów operacyjnych.

Ale – co najważniejsze – Strateg to nie samotny analityk, tylko lider, który buduje zespół. Inwestuje w rozwój ludzi, projektuje struktury, nadaje kierunki, wyłapuje potencjały. To on identyfikuje np. technika, który wykazuje kreatywność i rozwija go w kierunku lidera obiektu. Albo wspiera koordynatora regionu, który ma potencjał, by wejść w rolę eksperta ESG.

To on zadaje pytania…

…i choć nie zawsze zna wszystkie odpowiedzi, potrafi stworzyć przestrzeń, w której się je znajdzie.

KOORDYNATOR REGIONU – taktyk z mapą pod pachą

Pod Strategiem, najbliżej codziennych operacji, funkcjonuje postać kluczowa z punktu widzenia organizacji rozproszonej: Koordynator Regionu – taktyczny lider, którego siłą nie jest specjalizacja w jednej dziedzinie, ale umiejętność łączenia wielu światów jednocześnie: technicznego, ludzkiego, budżetowego i logistycznego.

To nie jest typowy „kierownik” – to koordynator działań na wielu frontach, który:

• ma pod opieką portfel nawet kilkunastu lokalizacji rozrzuconych geograficznie,
• nadzoruje zespoły serwisów zewnętrznych (sprzątanie, technika, ochrona, tereny zewnętrzne),
• kontroluje jakość realizacji usług FM zgodnie z umowami SLA i KPI,
• organizuje audyty, kontrole, plany remontowe.

To właśnie on tłumaczy „język strategii” na „język operacji”, dbając o to, by cele (np. redukcja zużycia energii, poprawa bezpieczeństwa, wdrożenie procedur ESG) zostały faktycznie zrealizowane w codziennym rytmie pracy obiektu.

Jest też często tym, który najszybciej dostrzega, że coś „nie działa” – ponieważ znajduje się w bezpośrednim kontakcie z rzeczywistością rynkową: z wykonawcami, użytkownikami i problemami zgłaszanymi z obiektów. I to on organizuje działania korygujące, zanim problem eskaluje.

Między planem a ludźmi – rola Koordynatora

Koordynator musi poruszać się płynnie w dwóch rejestrach: procesowym i relacyjnym.

Zdarza się, że w ciągu jednego dnia:

• rano przeprowadza wideokonferencję z wykonawcą usługi serwisu klimatyzacji,
• w południe koordynuje plan wymiany opraw LED w pięciu obiektach w różnych województwach,
• po południu kontaktuje się z Controllingiem w sprawie raportu dot. zużycia energii.

To osoba, która nie może sobie pozwolić na chaos, bo zarządza złożonym systemem, w którym wszystko musi działać płynnie – od wody w kranie po dostępność dokumentów do kontroli UDT.

OPEL RACJONALISTA – pierwsza linia frontu

W codziennym funkcjonowaniu obiektu to właśnie technik serwisu jest pierwszą linią kontaktu – z użytkownikami, z infrastrukturą, z problemami. Nie pełni roli menedżera, nie zarządza budżetem, ale to od jego kompetencji i zaangażowania zależy, czy nieruchomość działa bez zakłóceń.

Jego zadania są praktyczne, ale krytyczne:

• wykonuje codzienne inspekcje,
• reaguje na zgłoszenia awarii,
• współpracuje z serwisami zewnętrznymi (jeśli naprawa przekracza jego zakres),
• dba o drobne naprawy, kontrole, dokumentację z wizyt.

Choć nie obsługuje bezpośrednio systemów BMS, musi rozumieć sygnały i alarmy systemów technicznych, by wiedzieć, kiedy i jak zareagować. W dobie cyfrowych zgłoszeń, monitorowania zużycia i zautomatyzowanych przeglądów – technik nie może być tylko „fachowcem z narzędziami”. Potrzebuje podstawowej znajomości obsługi aplikacji, umiejętności wypełniania raportów i komunikacji z centralą.

Praca technika to więcej niż technika

Dobry ope racjonalista zna swój obiekt od podszewki – wie, która pompa sprawiała kłopoty, gdzie przeciekał dach i kiedy zbliża się termin legalizacji gaśnic. Ale równie ważne są jego umiejętności miękkie: spokojna reakcja pod presją, zwięzła komunikacja, otwartość na współpracę z innymi działami.

Z mojej praktyki wynika, że to technicy często pierwsi dostrzegają symptomy większych problemów: rosnące zużycie energii, powtarzające się błędy w systemie, niewłaściwą eksploatację przez użytkowników. Ich spostrzeżenia, jeśli są zbierane i wykorzystywane, mogą być bezcenne na poziomie taktycznym i strategicznym.

Rola z potencjałem do rozwoju

W dobrze zaprojektowanym modelu FM technik nie stoi w miejscu. To rola, która powinna być traktowana jako punkt wyjścia do dalszego rozwoju – czy to w kierunku koordynatora, specjalisty ds. bezpieczeństwa, czy zarządzania podwykonawcami.

Ważne, by organizacja zapewniała narzędzia, szkolenia i mentoring, które ten rozwój umożliwiają. Bo to właśnie z tych struktur wyrastają przyszli liderzy operacyjni.

BACK OFFICE – cichy bohater systemu

Choć rzadko widoczny z zewnątrz, zespół Back Office to centralny ośrodek kontroli całego układu Facility Management. Bez jego pracy trudno mówić o ciągłości działania, zgodności z przepisami czy gotowości na kontrole zewnętrzne. To rola niedoceniana – a absolutnie kluczowa.

Zespół ten odpowiada za:

• planowanie przeglądów okresowych i obowiązkowych kontroli technicznych,
• rejestrację, dystrybucję i zamykanie zleceń serwisowych z obiektów (np. od managerów marketów),
• archiwizację dokumentów i protokołów z inspekcji, napraw, badań UDT, instalacji elektrycznych, gazowych itp.,
• aktualizowanie harmonogramów i nadzór nad ich realizacją zgodnie z przepisami prawa.

W praktyce to oni wiedzą, kiedy kończy się ważność przeglądu hydrantów, kto go wykonał, czy są zastrzeżenia i gdzie znajduje się protokół w razie kontroli. W sytuacji awarii lub incydentu to właśnie zespół Back Office zapewnia dostęp do pełnej dokumentacji, co może zadecydować o czasie reakcji i minimalizacji ryzyka prawnego.

Zespół krytyczny, choć niewidoczny

Zespół Back Office nie zarządza obiektami, nie naprawia instalacji, nie jeździ na inspekcje. Ale bez nich obiekty nie byłyby ani bezpieczne, ani zgodne z wymogami prawa, ani sprawnie zarządzane. Ich praca wpływa bezpośrednio na reputację organizacji, ryzyko kar i efektywność całej struktury FM.

ENERGIA/ESG/BMS – strażnik zrównoważonego rozwoju

W nowoczesnych strukturach Facility Management coraz bardziej potrzebna jest rola, która łączy kompetencje techniczne z wymogami zrównoważonego rozwoju, sprawozdawczości środowiskowej i optymalizacji energetycznej. Tę funkcję pełni specjalista (lub zespół) ds. energii, ESG, ISO i systemów BMS.

To nie tylko „człowiek od mediów”. To osoba odpowiedzialna za to, by infrastruktura techniczna organizacji wspiera cele środowiskowe, finansowe i regulacyjne.

Zakres odpowiedzialności – szeroki, ale powiązany.

W praktyce ta rola obejmuje m.in.:

• zarządzanie zużyciem energii, wody, ciepła i mediów – poprzez analizy, alerty, benchmarking i reagowanie na odchylenia,
• monitoring i konfigurację systemów BMS – czyli nadzór nad automatyką budynkową, planami tygodniowymi, alarmami i raportami,
• raportowanie ESG i wdrażanie norm ISO – np. 14001 (środowisko), 50001 (energia), 45001 (BHP),
• współpracę z działami CSR, strategii i zakupów – przy tworzeniu raportów niefinansowych, audytach czy wyborze certyfikowanych rozwiązań.

To osoba, która nie tylko mierzy i dokumentuje dane, lecz także potrafi przełożyć je na konkretne działania i rekomendacje.

Krytyczne znaczenie w dobie transformacji energetycznej

Rola ta zyskuje na znaczeniu szczególnie dziś – w kontekście rosnących cen energii, unijnych regulacji (EPBD, CARD) i oczekiwań inwestorów. W wielu organizacjach to właśnie ten specjalista:

• określa, gdzie inwestować w PV, magazyny energii lub pompy ciepła,
• pilotuje proces certyfikacji budynków (np. BREEAM, LEED),
• zarządza strategią redukcji śladu węglowego,
• odpowiada na pytania zarządu: „Ile CO₂ generujemy?”, „Jakie mamy ryzyka środowiskowe?”, „Co zrobiliśmy w ciągu ostatnich 12 miesięcy?”

Nieprzypadkowo więc ta rola coraz częściej przekształca się z technicznej w strategiczną, a jej reprezentanci zasiadają do stołu razem z liderami biznesowymi.

BMS – centrum danych i decyzji

W zakresie BMS (Building Management System) ta rola odpowiada za:

• poprawność danych zbieranych z urządzeń,
• interpretację alarmów i trendów,
• współpracę przy diagnozie usterek,
• tworzenie planów automatyki, które łączą efektywność z komfortem użytkowników.

Systemy BMS to dziś cyfrowe serce nieruchomości – a ta rola pełni funkcję jego operatora, diagnosty i tłumacza. I choć techniczna w formie, to jej efekty wpływają bezpośrednio na wskaźniki kosztowe, środowiskowe i wizerunkowe firmy.

Bio Infrastruktura i Lab Grown w praktyce FM

Na pierwszy rzut oka może się wydawać, że trendy „bio infrastruktura” i „lab grown” nie dotyczą FM. Nic bardziej mylnego. Przyszłościowe zespoły FM muszą zrozumieć, że technologia i natura nie stoją w opozycji, lecz funkcjonują w sposób partnerski. 

Bio Infrastrukturę tworzą między innymi:

• zielone dachy zintegrowane z systemami retencji wody,
• fasady z perowskitami,
• systemy chłodzenia oparte na naturalnej cyrkulacji powietrza.

Lab Grown oznacza z kolei:

• prefabrykowane komponenty techniczne serwisowane zdalnie,
• produkcję energii z mikroinstalacji solarnych „hodowanych” na miejscu,
• nowe materiały używane do izolacji, chłodzenia i oczyszczania powietrza.

Zespół FM musi zatem łączyć kompetencje inżynierskie z ekologiczną wyobraźnią, a do tego potrzebuje różnorodnych ról – od stratega po technika. I każdy z nich powinien widzieć nie tylko „co się dzieje dziś”, ale „czego potrzebować będziemy jutro”.

Podsumowanie: kto wyznaczy kierunek?

Zespół FM – więcej niż struktura. To system naczyń połączonych

Idealny zespół Facility Management nie opiera się na liczbie etatów, ale na jasnym podziale ról i świadomej współpracy. Każdy element ma swoje miejsce i znaczenie:

• Strateg wyznacza kierunek, patrzy w przyszłość i rozwija ludzi,
• Koordynator Regionu przekłada strategię na operację i pilnuje spójności,
• Opel Racjonalista dba o codzienną techniczną sprawność obiektów,
• Back Office zapewnia zgodność, dokumentację i kontrolę procesów,
• Specjalista ds. Energii/ESG/BMS/ISO spaja technologię, dane i odpowiedzialność środowiskową w jeden system.

W świecie presji kosztowej, zmian regulacyjnych i nowych oczekiwań najemców nie ma już miejsca na improwizację. FM staje się zawodem strategicznym, a dobrze zorganizowany zespół Facility Management to realna przewaga konkurencyjna.

‍

ZOOM

Budowa skutecznego zespołu FM. Kulisy, konflikty i konkretne argumenty dla zarządu.

Na pytania redakcji odpowiada Michał Maciejczak, Kaufland

Lid: Idealny zespół nie rodzi się na desce kreślarskiej, lecz w ogniu codziennych wyzwań i kryzysów. Rozmawiamy z doświadczonym menedżerem Facility Management, który dzieli się swoim sprawdzonym, pięcioelementowym modelem organizacji pracy. Opowiada, w jaki sposób porażki kształtują sukces, jak pogodzić wizję stratega z realiami technika i jakich argumentów użyć, by zarząd dostrzegł w zespole inwestycję, a nie koszt.

‍

Opisuje Pan idealną współpracę stratega z ope racjonalistą jako „system naczyń połączonych”. A proszę opowiedzieć o sytuacji, w której ta współpraca właśnie nie zadziałała. Kiedy długoterminowa wizja stratega (np. inwestycja w drogą technologię ESG) zderzyła się z brutalną, codzienną rzeczywistością technika walczącego o budżet na naprawę kluczowej instalacji? W jaki sposób rozwiązaliście ten konflikt i czego nauczył się Pan wtedy o priorytetach?

Trudno mówić tutaj o konflikcie, bardziej o priorytetyzacji celów biznesowych. Celem organizacji samej w sobie jest dostarczanie odbiorcy końcowemu wartości, która pozwoli na stworzenie rentownego biznesu, a obszar Facility Management jest tylko jednym z elementów, który może przybliżać do tego celu. Kluczowe naprawy nie są tematem do dyskusji, bo bezpieczeństwo klientów i pracowników jest dla mnie absolutnym priorytetem, natomiast pozostałe obszary, które bardzo często są opłacalne długoterminowo, mogą nie wpisywać się w strategię „tu i teraz”. Kluczem do porozumienia jest jasna i otwarta komunikacja, podkreślenie ważności realizacji, ale także stworzenie jej odpowiednich warunków w czasie.

Pisze Pan o rozwijaniu technika w lidera. Brzmi to inspirująco, ale w praktyce bywa to niezwykle trudne. Proszę opowiedzieć o największym wyzwaniu, jakie napotkał Pan, próbując przeprowadzić taką transformację. Co jest największą barierą – mentalność i opór przed zmianą, brak kompetencji miękkich, a może niechęć reszty zespołu do akceptacji „kolegi” w nowej roli?

Myślę, że największą trudnością jest tutaj poszerzanie horyzontów i konieczność uwzględniania znacznie większej liczby czynników, które wpływają na całą organizację. Dzisiaj decyduje tylko o sobie. Jutro mam pod sobą zespół i konieczna jest analiza decyzji i ich wpływu nie tylko na moją pracę. Oddanie części zakresu odpowiedzialności, ostrożność przed nadmiernym kontrolowaniem, które może przerodzić się w micromanagement, a także koncentrowanie się już nie tylko na celach operacyjnych, ale także strategicznych i rozwojowych – to musi być nieodłącznym elementem wdrożenia i przygotowania do objęcia nowej roli w strukturach.

Rola stratega, łączącego świat zarządu i techniki, brzmi jak opis „jednorożca” na rynku pracy. Z Pana doświadczenia – gdzie szukać takich ludzi? Czy łatwiej jest wybitnego technologa nauczyć myślenia biznesowego, czy menedżera z zacięciem biznesowym wytłumaczyć technologię? Proszę opowiedzieć o swojej najtrudniejszej rekrutacji na to stanowisko.

Myślę, że nie ma tutaj jednoznacznej odpowiedzi, ponieważ zawsze zależy to od człowieka. Z jednej strony nauka technicznych aspektów funkcjonowania instalacji oraz techniki budynkowej jest ekstremalnie skomplikowana i wymagająca, z drugiej strony, każdy z nas doskonale wie, jak trudna jest zmiana mentalności i wyjścia ze swojej strefy komfortu. Zależne jest to także od poziomu wymaganej wiedzy technicznej i biznesowej, tzn. jak techniczny musi być manager i jak „managerski” musiałby być technik, żeby spełnić stawiane przed nim wymagania. Celem każdego managera w jego codziennej pracy jest obserwacja zespołu i wyszukiwanie potencjałów do rozwoju.

Pana model wydaje się idealny dla dużej, rozproszonej korporacji. Jak przełożyć go na realia firmy, która w całym dziale FM ma 3-4 osoby? Czy role (np. strateg, koordynator, specjalista ESG) można skutecznie łączyć w jednej osobie? Jeśli tak, to jakie jest największe, ukryte ryzyko takiego „skondensowanego” modelu, przed którym chciałby Pan ostrzec menedżerów mniejszych organizacji?

Przy tak ograniczonej strukturze niezbędne jest, aby kilka ról „zawarto” na jednym stanowisku. Należy pamiętać, że – jak mówi stare polskie powiedzenie – „Jak coś jest do wszystkiego, to jest do niczego”. W dzisiejszych czasach oraz poziomie skomplikowania i złożoności tematyki w branży Facility Management, przepisów prawa oraz regulacji, trudno być ekspertem w każdej dziedzinie. To oznacza, że połączenie kilku ról musi wiązać się ze spadkiem jakości w poszczególnych obszarach. Oszczędność jest wtedy pozorna, ponieważ, dzieląc się przykładem, praca z automatyką budynkową godzinę dziennie nie da wymiernych efektów, a gdyby porównać ją z osobnym stanowiskiem, które poświęca każdego dnia 8 godzin dziennie – doskonale wiemy, jakich efektów, oszczędności i poprawie jakości możemy oczekiwać.

Wyobraźmy sobie dyrektora administracyjnego, który po lekturze Pana artykułu jest zainspirowany, ale i przytłoczony. Jaki jest absolutnie pierwszy, jeden, najważniejszy krok, który powinien wykonać, aby zacząć transformację swojego zespołu? Czy powinien zacząć od audytu kompetencji, próby zdefiniowania roli stratega, czy może od wdrożenia technologii porządkującej pracę back office’u?

Uważam, że do tego celu prowadzą dwie drogi: pierwsza – bardziej radykalna, druga – bardziej elastyczna. Weźmy to na przykładzie drużyny sportowej (sam jestem fanem koszykówki) – jesteśmy trenerami i celem jest zdobycie mistrzostwa, a „w spadku” otrzymaliśmy zespół, który poprzedni sezon zakończył w środku tabeli.

• Strategia 1 – określam, w jaki sposób chcę, aby moja drużyna grała; jaki miała styl i charakter i na tej podstawie określamy moje potrzeby w zespole. Potem analizuję moje zasoby, określam braki albo „nadmiarowe” umiejętności i rozpisuję strategię potrzeb na kolejne tygodnie/miesiące. Wtedy zaczynam poszukiwaniem zawodników do mojego zespołu. To sytuacja, gdy mam swój sprawdzony sposób zarządzania i nie chcę wykazać się elastycznością;
• Strategia 2 – analizuję, jakie kompetencje posiada dzisiaj mój zespół, co potrafi, w jakich obszarach jest silny, a gdzie potrzebuje wsparcia. Strategię buduję na mocnych stronach mojego zespołu, analizuję jaki miałby styl i charakter, a także określam ryzyka i potrzeby/braki. Mając to wiedzę szukam na rynku graczy, którzy tylko „dopełnią” mój zespół, a ja sam dopasuję taktykę do moich „assetów”. Ta sytuacja pokazuje swoją elastyczność w działaniu i poszukiwanie stylu, którego być może jeszcze nie testowałem, ale sprawdzi się w tej, konkretnej organizacji.

‍