Trochę sam sobie to miejsce zbudowałem, więc odpowiedź będzie subiektywna. Zajmuję się analizą i strategią rynku FM. W większości organizacji analiza i komunikacja to dwa osobne światy, które rzadko ze sobą rozmawiają. U nas siedzą blisko siebie, bo uważam, że komunikacja, która nie wynika z liczb, jest tylko kosztem. A analiza, której nikt nie zamienia w decyzję i w przekaz, zostaje w szufladzie.

Jeśli miałbym nazwać cel na najbliższe lata, to jest nim współtworzenie zmiany w Clar System. Jesteśmy partnerem, który bierze odpowiedzialność za to, żeby obiekt po prostu działał, i chcę, żeby cały rynek tak nas czytał. To zmienia bardzo dużo, łącznie z tym, z kim się rozmawia po stronie klienta i o czym.

Od rynku oczekuję przede wszystkim dojrzalszej strony kupującej. Przez lata konkurowaliśmy w tej branży głównie ceną, bo klient nie miał czym porównywać ofert poza stawką. To się zmienia, ale wolniej, niż bym chciał. Marzy mi się przetarg na FM, który nie jest licytacją w dół, tylko rozmową o tym, ile naprawdę kosztuje utrzymanie budynku przez kilkanaście lat. Wtedy zaczniemy zarabiać na kompetencji i na tym, co realnie wnosimy do obiektu.

Ćwierć wieku to dobry moment, żeby się obejrzeć za siebie, i widok jest dobry. Droga, którą przeszliśmy, dała nam firmę o zasięgu ogólnopolskim i portfel przekraczający siedemset klientów. To jest fundament, na którym buduje się dalej, więc o zwrocie bym nie mówił.

Zmienił się natomiast rynek. Klient nie kupuje już pojedynczych usług, tylko odpowiedzialność za obiekt i oczekuje, że dostawca weźmie na siebie część ryzyka technicznego, regulacyjnego i kosztowego. Dlatego wszystko, co teraz robimy, podporządkowujemy jednej obietnicy: ciągłości działania obiektu, bez luk w odpowiedzialności, od pierwszej wyceny aż po codzienną eksploatację. Technika, dane i przygotowanie do regulacji to u nas nie są trzy osobne strategie, tylko warstwy, które mają tę jedną obietnicę utrzymać.

Mamy dziś skalę, zasięg, dojrzałe kompetencje w soft FM i serwis techniczny pracujący w modelu hybrydowym: część prac robimy własnymi siłami, część przez sprawdzonych partnerów. Niezależnie od tego, kto trzyma klucze, diagnoza techniczna, kontrola jakości i odpowiedzialność wobec klienta zostają po naszej stronie.

Budujemy natomiast kompetencje w hard FM. Pogłębiamy autoryzacje producenckie tam, gdzie one realnie ważą, czyli w HVAC, chłodnictwie, bramach i dokach przeładunkowych, i rozwijamy opomiarowanie, żeby przejść od szacowania do pomiaru. Przygotowujemy się też do wymogów regulacyjnych, przy czym one już nie nadchodzą, tylko obowiązują. Znowelizowana ustawa o krajowym systemie cyberbezpieczeństwa, wdrażająca dyrektywę NIS2, weszła w życie na początku kwietnia tego roku i uruchomiła konkretny harmonogram dla objętych nią podmiotów. Do tego dochodzi raportowanie ESG w formule VSME, formalnie dobrowolne, ale coraz częściej oczekiwane przez większych klientów. Traktujemy to jako część oferty, a nie obowiązek do odhaczenia.

Dopowiem jeszcze jedną rzecz, bo chyba najlepiej pokazuje, o jaką dojrzałość mi tu chodzi. Moje stanowisko nie wzięło się z potrzeby dołożenia kolejnego dyrektora do schematu organizacyjnego, ale z obserwacji, co dzieje się po stronie naszych klientów. U dużych zarządców i w firmach doradczych od kilku lat powstają role zajmujące się analizą i strategią rynku. Ktoś tam siedzi nad danymi, liczy cykl życia, patrzy na regulacje i na tej podstawie planuje. Jeżeli chcemy z takimi firmami rozmawiać jak równy z równym, musimy mieć kogoś, kto mówi tym samym językiem i pracuje w podobnym rytmie. Inaczej rozmowa zawsze zatrzyma się na poziomie oferty.

Po co to jest w praktyce? Żeby wiedzieć, jak przygotować firmę na zmiany, które dopiero nadejdą. Jaką wokół nich zbudować strategię i jaką komunikację, przy czym najpierw wewnętrzną, a dopiero potem zewnętrzną. Upieram się przy tej kolejności, bo komunikacja na zewnątrz nie zadziała, jeśli w środku firmy nikt nie wie, dokąd idziemy. Żeby wiedzieć, co robić z zaciskającą się legislacją, jakie przyjmować założenia i gdzie postawić kolejny krok. I wreszcie po to, żeby zrobić użytek z danych, które w firmach naszej wielkości po prostu są. Systemów mamy dużo, danych jeszcze więcej, a mimo to rzadko potrafimy je wykorzystać do tego, do czego naprawdę byłyby potrzebne.

Sam doszedłem do tego przez lata pracy najpierw w największej firmie FM w Polsce, a potem w jednej z największych w Europie, będącej liderem rynku niemieckiego. Na różnych stanowiskach i w różnych rolach, ale za każdym razem widziałem to samo: brakuje analityki, z której coś wynika. Nie raportu dla raportu, tylko wiedzy, która pokazuje słabe punkty i pozwala na uczciwą rozmowę o samym sobie. Że w tym jesteśmy naprawdę dobrzy, a w tamtym wyraźnie słabsi, więc zobaczmy, co trzeba zrobić, żeby podciągnąć jedno do drugiego. Bez takiego materiału strategia jest tylko zbiorem życzeń.

Z tego, co widzę na rynku, w polskiej firmie FM jest to pierwsze takie stanowisko. Mogę się mylić, ale drugiego nie spotkałem. Firmy doradcze oferują tę kompetencję na zewnątrz, jako usługę. My uznaliśmy, że chcemy ją mieć u siebie, bo interesuje nas nie tyle ogólny obraz rynku, ile to, gdzie na jego tle stoi Clar. A tego nikt z zewnątrz nie powie nam lepiej niż my sami.

Zacznę od czegoś, co brzmi mało efektownie: rynek nie zna sam siebie. Nie mamy w polskim FM powszechnie akceptowanych benchmarków, nie wiemy, jak naprawdę rozkłada się świadomość marek po stronie klientów, nie mamy do czego przyłożyć wyceny usług. Mam pomysł, jak to zmienić, ale powiem o nim przy pytaniu o organizacje branżowe, bo tam jest jego miejsce. Zaznaczę tylko od razu, że to koncepcja i zaproszenie do rozmowy, a nie projekt, który ktoś już uruchomił.

Druga rzecz to rzetelność tego, co stoi za ceną. Tutaj chciałbym być precyzyjny, bo w branży krąży skrót myślowy, z którym się nie zgadzam. Ryczałt nie jest niczym złym. Daje klientowi przewidywalność kosztu, upraszcza budżetowanie i jest normalnym elementem naszego modelu sprzedaży. Problem zaczyna się wtedy, gdy za ryczałtem nie stoi jasno opisany zakres, uczciwa kalkulacja, pomiar i przejrzyste zasady rozliczania zmian. Wtedy tracą obie strony. Dostawca zaczyna szukać oszczędności tam, gdzie nikt nie patrzy, a klient nie ma czym zarządzać, bo nie widzi, co się dzieje pod spodem. Rynkowi nie brakuje więc nowego modelu cenowego, tylko dyscypliny w tym, co pod nim leży. Opomiarowanie i rozliczanie w formule otwartej książki pomagają to uporządkować i w tę stronę idziemy, choć uczciwie mówiąc jesteśmy na etapie wdrażania, a nie standardu.

Trzecia sprawa to puste miejsce w strukturze rynku. Z jednej strony mamy wielkie międzynarodowe organizacje, z drugiej bardzo dobrych, ale niewielkich specjalistów. Brakuje ogniwa pośredniego, czyli firmy na tyle dużej, żeby obsłużyć klienta w całym kraju, z polskim kapitałem i decyzyjnością na miejscu, w której kompetencja techniczna i odpowiedzialność za efekt są po stronie dostawcy, niezależnie od tego, czy konkretną robotę wykonuje własny zespół, czy partner. Tam właśnie celujemy.

Zgadzam się z tą diagnozą i dopowiem więcej: to była świadoma decyzja, która przez lata się opłacała, a dziś zaczyna nas kosztować.

Clar rósł kontraktami, nie komunikacją. Kultura firmy była operacyjna: zrób dobrze, klient zostanie, referencja zrobi resztę. Dopóki decyzje zapadały w relacji i na podstawie doświadczenia, to działało znakomicie. Dziś o tym, kto trafia na krótką listę, coraz częściej decyduje research, obecność w mediach branżowych i widoczność w procesie zakupowym. I wtedy sama dobra robota przestaje wystarczać.

Dlatego razem z zarządem budujemy u siebie marketing od podstaw, i to nie jako dział od ulotek. Mamy cztery obszary: marketing B2B wspierający sprzedaż, employer branding, komunikację wewnętrzną i pilnowanie spójności marki. Przy employer brandingu zatrzymam się na moment, bo w naszej branży o jakości usługi decydują ludzie. To jest więc funkcja, która realnie wpływa na przychód, a nie ozdobnik wizerunkowy.

I tu muszę powiedzieć rzecz, której w wywiadach się raczej nie mówi, a szkoda. Takich rzeczy nie robi się w pojedynkę. Mamy w Clar świetną senior marketing managerkę, Martę Hanczewską-Teofilak, i to ona odpowiada za nową strategię marketingową. Marta ma pomysły, które w tej branży nikomu wcześniej nie przyszły do głowy. Ma przy tym tempo, za którym trzeba nadążać, i to jest chyba najlepsze, co może się przydarzyć zespołowi, który dopiero powstaje. Ja z kolei skupiam się na liczbach i na nowych kierunkach rozwoju. Marta przychodzi z propozycjami i tak razem wychodzimy poza utarte schematy. Jak sama mówi: stay tuned, dopiero się rozkręcamy.

Jak widzisz, jesteśmy z Poznania, ale zasięg mamy ogólnopolski i spore ambicje. Czy to oznacza nowe perspektywy w Wielkopolsce? Tak, choć byłbym ostrożny z ramą regionalną. Poznań jest naszym domem i chcemy tu być punktem odniesienia, również jako pracodawca. Ale Clar nie jest firmą regionalną i nie zamierza się tak komunikować. Poznańskie są nasze cechy: rzetelność, ostrożność w finansach i długi horyzont.

Muszę zacząć od rozróżnienia, które u Taleba jest najważniejsze, a w biznesowym języku zwykle gdzieś ginie. Odporność to zdolność przetrwania wstrząsu bez uszczerbku. Antykruchość to zdolność wyjścia z niego silniejszym, niż się w niego weszło. To nie jest to samo i nie buduje się tego tymi samymi narzędziami.

Nasza branża żyje w ciągłej zmianie. Skokowe wzrosty płacy minimalnej, dostępność pracownika, ceny energii, presja kosztowa klienta przy każdym spowolnieniu, do tego coraz gęstsza warstwa regulacji. Na pierwszy rzut oka wygląda to na branżę wyjątkowo kruchą. Ja twierdzę, że jest odwrotnie, ale pod jednym warunkiem: że ktoś tę organizację świadomie zaprojektował.

Pokażę na kongresie kilka źródeł tej antykruchości. Dywersyfikację portfela w poprzek branż, żeby kłopoty jednego sektora nie przenosiły się na cały wynik. Hybrydowy model realizacji, w którym własne zespoły i sprawdzeni partnerzy pracują obok siebie, ale diagnoza i kontrola jakości zostają u nas. Opcjonalność, czyli wiele małych i odwracalnych zakładów zamiast jednego dużego, którego nie da się cofnąć. Umowy oparte na efekcie, w których dostawca naprawdę ma coś do stracenia. I na końcu informację, bo firma, która mierzy samą siebie, uczy się na zmienności, zamiast ją tylko przeczekiwać.

A zapowiedź? Chcę odwrócić pytanie, które branża zadaje sobie od kilku lat. Zamiast pytać, jak przetrwać kolejny wzrost kosztów, proponuję zapytać, co musiałoby być prawdą o mojej firmie, żeby ten wzrost działał na moją korzyść. Brzmi zaczepnie, ale to całkiem praktyczne kryterium i każdy może je przyłożyć do siebie jeszcze tego samego dnia.

Wahadło między outsourcingiem a inhouse wróciło bliżej środka, ale z innego powodu, niż się zwykle mówi. Powroty do inhouse, zwłaszcza w produkcji i w sektorze publicznym, nie brały się z ceny. Brały się z utraty kontroli nad jakością i z problemów z dostępnością ludzi. Klient nie wracał dlatego, że policzył i wyszło taniej, ale dlatego, że przestał ufać.

To dla nas ważna lekcja. Outsourcing wygrywa tam, gdzie dostawca wnosi coś, czego klient sam sobie nie zbuduje: skalę, kompetencję techniczną, przygotowanie do regulacji, technologię. Przegrywa wszędzie tam, gdzie ogranicza się do pośrednictwa w zatrudnianiu.

Co do najemcy i właściciela: rzeczywiście patrzą na obiekt inaczej. Najemca kupuje spokój: ma działać i nie przeszkadzać w prowadzeniu biznesu. Właściciel patrzy na OPEX, na wartość aktywa i na to, kiedy będzie musiał wyłożyć CAPEX. Najlepiej widać to przy wymianie urządzenia, gdzie najemca chce nowego już dziś, a właściciel chciałby wyciągnąć jeszcze dwa sezony.

Ale ten konflikt jest trochę pozorny, a przynajmniej źle zaadresowany. Prawdziwa różnica nie przebiega między najemcą a właścicielem, tylko między horyzontem rocznym a horyzontem całego cyklu życia budynku. A to da się rozwiązać, tyle że nie dobrą wolą, lecz pomiarem i konstrukcją umowy. Mając opomiarowane zużycia, historię awaryjności i model kosztu w cyklu życia, jestem w stanie powiedzieć obu stronom to samo, tylko w dwóch różnych językach: że ta inwestycja zmniejszy liczbę przestojów i że ta sama inwestycja obniży krzywą kosztu utrzymania.

Chcę tu jasno powiedzieć, gdzie jest granica naszej roli. Dostawca FM ma dostarczyć dane, diagnozę techniczną i rekomendację. Nie wchodzi w rolę property managera i nie podejmuje decyzji za właściciela. Ale bez porządnej diagnozy ta decyzja zapada na wyczucie, a to jest w mojej ocenie najbardziej niedoceniana kompetencja w naszej branży.

Polski FM nie wygra, konkurując ceną sam ze sobą. Wygra wtedy, gdy podniesie się poziom całej branży, bo dopiero wtedy zmieni się sposób, w jaki klient nas kupuje.

PRFM i PINK odpowiadają przy tym na dwie różne potrzeby i dobrze, żeby tak zostało. PRFM to miejsce, w którym powstają standardy samej usługi i w którym ma sens rozmowa o danych, benchmarkach i jakości wykonania. PINK to przestrzeń, gdzie spotykamy się ze stroną właścicielską i zarządczą rynku nieruchomości. Tam najłatwiej pracować nad tym, żeby Facility Management przestał być traktowany wyłącznie jako pozycja w kosztorysie i stał się częścią rozmowy o wartości budynku i o jego cyklu życia. Potrzebujemy obu perspektyw, bo nasz klient siedzi raz po jednej, raz po drugiej stronie stołu.

Jedno zadanie jest dla obu organizacji wspólne i moim zdaniem najbardziej zaniedbane: edukowanie strony kupującej. Dopóki dział zakupów porównuje oferty FM samą stawką za metr, cała branża pracuje na obniżanie własnej wartości.

I tu wracam do pomysłu, o którym wspomniałem wcześniej. Chciałbym położyć na stole propozycję cyklicznego barometru rynku FM, czyli badania kondycji rynku i świadomości marek. Podkreślam, że to zaproszenie do rozmowy, a nie gotowy projekt i na pewno nie deklaracja składana w czyimkolwiek imieniu. Takie badanie ma sens tylko wtedy, gdy powstaje pod parasolem organizacji branżowej i gdy dane wnosi więcej niż jedna firma. Inaczej nie jest lustrem rynku, tylko materiałem jednego gracza. Jeśli branża uzna, że warto, jesteśmy gotowi dołożyć metodykę, dane i pracę, a także poddać się weryfikacji na tych samych zasadach co wszyscy.

Do tego dochodzi udział w pracach nad standardami raportowania i ESG, bo ten obszar dopiero się formuje i lepiej być przy stole, kiedy zapadają decyzje. No i obecność tam, gdzie promuje się jakość, a nie cenę, stąd nasz udział w konkursie IFMA Polska Awards of Excellence 2026. Mam przy tym świadomość, że firma, która współtworzy standard, jest potem przy tym standardzie rozliczana. Traktuję to jako zobowiązanie i właśnie dlatego uważam, że warto.

Czterech rzeczy, choć pewnie znalazłbym więcej.

Przede wszystkim – skala. Grupa Kapitałowa Clar System to ok. 7 tys. osób i ponad 700 klientów w całym kraju. Część rynku wciąż ma nas w głowie jako poznańską firmę sprzątającą, a to obraz sprzed dwóch dekad.

Druga rzecz to struktura właścicielska. Jesteśmy polską firmą z prywatnym, polskim kapitałem, bez funduszu w akcjonariacie i bez centrali za granicą. Decyzje zapadają w Poznaniu i zajmują dni, a nie miesiące. W praktyce oznacza to, że możemy zaproponować rozwiązanie nietypowe tam, gdzie międzynarodowa korporacja musi najpierw zapytać centralę. I że planujemy w dekadach, a nie w okresie do wyjścia inwestora.

Trzecia kwestia to analityka. Wewnątrz firmy działa dziś zespół, który zajmuje się modelami finansowymi, benchmarkingiem konkurencji na twardych danych, badaniami rynku i analizą regulacji. Dzięki temu rozmowa z klientem może się zaczynać od liczb i od kosztu w cyklu życia, a nie od stawki za metr.

I rzecz dla mnie najważniejsza. Nasze „więcej niż FM” nie jest hasłem marketingowym, tylko opisem kierunku, w którym idziemy od kilku lat. To projekt rozpisany na lata i wolałbym, żeby rynek ocenił go po tym, co zobaczy w obiektach, niż po tym, co przeczyta w wywiadzie.