Rynek FM w Polsce w ostatnich latach wyraźnie się zmienił. Rosną oczekiwania właścicieli nieruchomości i najemców, utrzymuje się presja kosztowa, a jednocześnie coraz większego znaczenia nabierają bezpieczeństwo techniczne, jakość obsługi oraz zdolność dostawców do sprawnego działania w dużej skali. W przypadku rozbudowanych portfeli tradycyjny model zakupu usług technicznych osobno dla poszczególnych nieruchomości przestaje więc być optymalny.

Asset Management zaczyna się od jakości operacyjnej

Blue Assets zarządza obecnie portfelem ponad 8,3 mln m² powierzchni nieruchomości logistycznych i przemysłowych w Polsce. Przy tak dużej skali działania szczególnego znaczenia nabiera nie tylko doświadczenie poszczególnych zarządców, ale również możliwość budowania spójnych standardów i rozwiązań dla całego portfela.

Silne zaplecze techniczne zespołu oraz wieloletnie doświadczenie w rozwiązywaniu złożonych zagadnień związanych zarówno z funkcjonowaniem najemców, jak i technicznymi aspektami nieruchomości i ich instalacji pozwalają nam patrzeć na Facility Management znacznie szerzej niż na pojedynczą usługę operacyjną.

W zarządzaniu nieruchomościami przemysłowymi i logistycznymi jakość usług technicznych bezpośrednio przekłada się na bezpieczeństwo operacyjne naszych klientów. Dlatego przy wyborze partnerów Facility Management nie koncentrujemy się wyłącznie na cenie. Równie istotne są kompetencje zespołów, zdolność do szybkiego reagowania, znajomość specyfiki obiektu oraz umiejętność aktywnego wspierania właściciela w ograniczaniu ryzyk technicznych. Dobrze zorganizowany model FM jest dziś jednym z fundamentów długoterminowej wartości nieruchomości – mówi Grzegorz Sturzbecher, Regional Property Management Director, Blue Assets.

I właśnie z takiego założenia wyszliśmy, przygotowując krajowe postępowanie na usługi FM.

Ponad 130 budynków wymaga innego podejścia

Pod koniec 2025 r. podjęliśmy decyzję o przeprowadzeniu ogólnopolskiego postępowania obejmującego 98 spółek posiadających aktywa logistyczne i ponad 130 budynków rozmieszczonych na terenie całego kraju.

Od początku nie chodziło wyłącznie o konsolidację zakupów czy uzyskanie niższych stawek.

Cele były szersze: podniesienie jakości świadczonych usług, wykorzystanie synergii wynikającej ze skali, zwiększenie odpowiedzialności dostawców za obsługiwane nieruchomości, poprawa bezpieczeństwa technicznego oraz optymalizacja kosztów ponoszonych przez właścicieli i najemców.

Jednocześnie chcieliśmy stworzyć model, który pozwoli dostawcom planować swoją działalność w dłuższej perspektywie, budować kompetencje i odpowiednio organizować zasoby.

To ważne, ponieważ doświadczenie pokazuje, że sama częstotliwość organizowania postępowań nie gwarantuje lepszego efektu.

Czy naprawdę warto organizować przetarg co roku?

Jednym z częściej spotykanych podejść na rynku jest regularne wychodzenie do dostawców z kolejnymi postępowaniami.

W teorii ma to podtrzymywać konkurencyjność i presję cenową. W praktyce zbyt częste przetargi mogą przynieść efekt odwrotny do zamierzonego.

Firma techniczna, która nie ma odpowiednio długiej perspektywy współpracy, w większym stopniu koncentruje się na krótkoterminowej konkurencji cenowej. Ma jednocześnie mniej przestrzeni do inwestowania w rozwój kompetencji, szkolenia pracowników czy budowę struktur operacyjnych dopasowanych do obsługi konkretnego portfela.

Dlatego z naszej perspektywy bardziej efektywnym rozwiązaniem jest organizowanie dużych postępowań co kilka lat.

Dłuższa perspektywa daje wykonawcom możliwość osiągnięcia efektów, zbudowania odpowiedzialności za realizowany kontrakt i wdrażania rozwiązań podnoszących jakość obsługi. Właścicielowi daje natomiast możliwość oceny nie tylko ceny zapisanej w ofercie, ale przede wszystkim rzeczywistej wartości usług dostarczonych w trakcie współpracy.

Cena jest ważna. Ale nie wystarcza

Przed rozpoczęciem postępowania przeprowadziliśmy szczegółową analizę rynku FM.

Pod uwagę braliśmy nie tylko poziom ofert cenowych, ale także historię współpracy z poszczególnymi dostawcami, jakość realizowanych przez nich usług, dostępność zasobów technicznych, strukturę organizacyjną oraz opinie funkcjonujące na rynku.

Do procesu przystąpiło ostatecznie 14 dostawców.

Jednym z ciekawszych wniosków była wysoka jakość przygotowanych kalkulacji. W wielu przypadkach widoczny był bardzo wysoki poziom profesjonalizacji zespołów odpowiedzialnych za przygotowanie ofert. Co istotne, ceny przedstawiane przez poszczególnych uczestników były często zbliżone.

Można to odczytać jako sygnał rosnącej dojrzałości rynku i coraz lepszego rozumienia rzeczywistych kosztów świadczenia usług technicznych.

Równie wysoko oceniamy poziom dyskusji prowadzonych w trakcie procesu. Rozmowy nie sprowadzały się do negocjowania ceny. Dotyczyły przede wszystkim jakości usług, kompetencji zespołów, sposobu organizacji pracy i możliwości zwiększania efektywności operacyjnej portfela.

To istotna zmiana. Pokazuje, że rynek FM stopniowo odchodzi od myślenia wyłącznie kategorią ceny i coraz częściej rozmawia o wartości dostarczanej właścicielom i najemcom.

Najniższa cena może być najdroższym wyborem

Jednym z kluczowych elementów procesu było ograniczenie ryzyka wyboru ofert, które na etapie postępowania wyglądają atrakcyjnie, ale w dłuższej perspektywie mogą okazać się nierealne do wykonania.

Pozornie bardzo korzystna cena może później oznaczać ograniczenie zasobów, pogorszenie jakości usług lub problemy operacyjne. Z perspektywy zarządzania nieruchomościami takie ryzyko musi być brane pod uwagę już na etapie sourcingu.

Dlatego zastosowaliśmy rozwiązanie polegające na wyliczeniu średniej ważonej uzyskanych ofert po wyłączeniu wartości skrajnych, zarówno najniższych, jak i najwyższych.

Pozwoliło to określić rzeczywisty rynkowy poziom kosztów świadczenia usług i stworzyć punkt odniesienia zarówno dla właścicieli nieruchomości, jak i dostawców. Dopiero na tej podstawie rozpoczęliśmy negocjacje z partnerami najlepiej funkcjonującymi w poszczególnych lokalizacjach.

Skala krajowa, odpowiedzialność lokalna

Najważniejszym elementem całego projektu było jednak odejście od klasycznego 

modelu rozproszonej obsługi i zbudowanie systemu mikroregionów. Ogólnopolska skala nie oznacza bowiem, że wszystkie działania powinny być maksymalnie scentralizowane.

W technicznym utrzymaniu nieruchomości ogromne znaczenie mają lokalizacja zasobów, dostępność odpowiednich specjalistów oraz możliwość szybkiej reakcji. 

Dlatego portfel został podzielony na obszary geograficzne, w których poszczególni dostawcy otrzymali większą liczbę obiektów skoncentrowanych na określonym terenie.

Jednocześnie zachowaliśmy konkurencyjność modelu poprzez współpracę z kilkoma partnerami działającymi w różnych częściach kraju.

W ten sposób mogliśmy połączyć dwa elementy, które przy dużym portfelu są równie istotne: efekt skali oraz lokalną dostępność.

To podejście jest spójne również ze sposobem, w jaki organizujemy zarządzanie portfelem. Skala pozwala standaryzować procesy i wykorzystywać wspólne doświadczenia, ale skuteczne zarządzanie nieruchomością pozostaje lokalne. W odpowiednim miejscu i czasie muszą być dostępni ludzie, którzy znają obiekt, jego najemców i specyfikę techniczną.

Model mikroregionów pozwala skrócić czas reakcji serwisowej, zwiększyć dostępność personelu technicznego, efektywniej wykorzystywać zasoby mobilne i ograniczać koszty logistyczne. Jednocześnie zespoły obsługujące określony region lepiej poznają lokalne uwarunkowania i same nieruchomości, co ułatwia również zarządzanie jakością usług.

W efekcie procesu, w którym uczestniczyło 14 firm, docelowo wyłoniliśmy 9 partnerów odpowiedzialnych za obsługę portfela.

Po zbudowaniu mikroregionów przeprowadziliśmy dodatkowy etap weryfikacji, obejmujący potwierdzenie zakresów usług, przypisanych lokalizacji i finalnych warunków cenowych. Trwał około dwa tygodnie i był jednym z kluczowych elementów pozwalających osiągnąć założone rezultaty.

Jeden portfel powinien oznaczać jeden standard

Sama konsolidacja dostawców nie rozwiązuje jednak problemu różnic w sposobie obsługi poszczególnych nieruchomości.

Przy dużym portfelu równie ważna jest standaryzacja. Dlatego jednym z efektów postępowania było wdrożenie jednej, spójnej umowy regulującej zasady współpracy.

Brak wspólnych standardów przy dużej liczbie nieruchomości może prowadzić do różnic w jakości usług, sposobie raportowania czy interpretacji obowiązków poszczególnych wykonawców. Wspólny model pozwala te różnice ograniczać.

Ujednolicenie zasad współpracy przełożyło się na standaryzację procesów operacyjnych, uproszczenie nadzoru nad dostawcami, większą transparentność świadczonych usług, łatwiejsze monitorowanie KPI oraz skuteczniejsze egzekwowanie jakości.

Właściciele otrzymali dzięki temu większą kontrolę nad sposobem realizacji usług w portfelu, a wykonawcy jasne i jednoznaczne zasady współpracy.

Bezpieczeństwo pożarowe nie jest dodatkiem

Jednym z obszarów, na które w całym procesie położyliśmy szczególny nacisk, było bezpieczeństwo pożarowe.

W nowoczesnych obiektach logistycznych jest to jeden z kluczowych obszarów odpowiedzialności zarządcy nieruchomości, dlatego w ramach nowego modelu zaostrzyliśmy wymagania dotyczące konserwacji instalacji tryskaczowych oraz dokumentowania wykonywanych prac.

Dostawcy zostali również zobowiązani do regularnego podnoszenia kwalifikacji personelu odpowiedzialnego za techniczną obsługę obiektów. Szczególną uwagę poświęcono szkoleniom związanym z normami i standardami, takimi jak NFPA 25 oraz VdS.

Celem nie było wyłącznie spełnienie wymagań formalnych, ale budowanie spójnej kultury bezpieczeństwa w całym portfelu.

To również pokazuje, dlaczego decyzji sourcingowych w obszarze FM nie można analizować wyłącznie przez pryzmat ceny. Kompetencje dostawcy i jakość jego pracy mają bezpośrednie przełożenie na ryzyko operacyjne nieruchomości.

Co daje dobrze zaprojektowany sourcing?

Efekt przeprowadzonego postępowania można analizować na kilku poziomach.

Wykorzystanie skali portfela, konsolidacja dostawców oraz budowa mikroregionów pozwoliły uzyskać milionowe oszczędności dla funduszy będących właścicielami nieruchomości, a także dla najemców funkcjonujących w tych obiektach.

Jednocześnie osiągnięte zostały cele jakościowe, które od początku były dla nas równie istotne jak efekt finansowy.

Dostawcy zyskali możliwość bardziej efektywnego planowania działalności operacyjnej i rozwoju zasobów w przypisanych regionach. Właściciele otrzymali wyższy standard usług i większą kontrolę nad portfelem. Najemcy korzystają natomiast z bardziej przewidywalnego, bezpiecznego i profesjonalnego środowiska pracy.

Naszym celem od początku nie było wyłącznie wygenerowanie oszczędności. Postępowanie zostało zaprojektowane jako element szerszej strategii Property & Asset Management, którego zadaniem było jednoczesne podniesienie jakości usług, zwiększenie bezpieczeństwa technicznego oraz wykorzystanie efektu skali całego portfela. Sukces projektu potwierdził, że odpowiednio przeprowadzona konsolidacja dostawców może tworzyć wartość dla właścicieli nieruchomości, najemców i partnerów operacyjnych jednocześnie –mówi Magda Kilijańska, Asset & Investment Management Director, Blue Assets.

Od sourcingu do wartości aktywa

Doświadczenie z przeprowadzonego procesu pokazuje, że krajowe postępowanie na usługi Facility Management może być czymś znacznie więcej niż narzędziem służącym do negocjowania cen.

Przy odpowiedniej skali staje się mechanizmem pozwalającym standaryzować jakość, zwiększać bezpieczeństwo techniczne, lepiej wykorzystywać zasoby dostawców, budować bardziej przewidywalny model współpracy i jednocześnie optymalizować koszty.

Nasze doświadczenie pokazuje, że kluczowe jest jednak odpowiednie zaprojektowanie samego procesu: znajomość rynku, właściwe wykorzystanie skali, koncentracja nie tylko na cenie, ale również na jakości, odpowiedzialne budowanie mikroregionów oraz merytoryczny dialog z dostawcami.

Postępowanie przeprowadzone przez Blue Assets pod koniec 2025 r. objęło ponad 130 budynków należących do 98 spółek. Jego doświadczenia pokazują, że największa wartość skali nie musi wynikać wyłącznie z możliwości negocjowania lepszych warunków cenowych.

Dla nas jest to również potwierdzenie szerszego sposobu myślenia o roli zarządcy: decyzje operacyjne powinny wspierać realizację celów właściciela i wynik nieruchomości. Sourcing FM jest jednym z obszarów, w których to połączenie widać szczególnie wyraźnie.

W dużym portfelu przewagę tworzy nie samo kupowanie taniej. Tworzy ją umiejętność zbudowania takiego modelu współpracy z dostawcami, w którym skala przekłada się jednocześnie na jakość, bezpieczeństwo i efektywność kosztową.

I właśnie wtedy sourcing przestaje być wyłącznie procesem zakupowym, a staje się elementem zarządzania wartością aktywów.