Uzasadnienie strategii jest dosyć proste. Strategia jest oczywiście czymś większym niż sam cel, jest w niej mnóstwo aspektów szczegółowych, ale sama logika jest prosta: my konsolidujemy się w łańcuchu wartości. Zamiast być gdzieś po drodze małym ogniwem, chcemy być całym łańcuchem.

Najpierw była prefabrykacja, do tego dostawiliśmy usługi typu montaż, czyli kompleksową realizację konstrukcji budowlanych. Potem doszło generalne wykonawstwo, czyli kompleksowa realizacja projektów. Do tego postawiliśmy segment developmentu – tu weszliśmy już w aspekty inwestycyjne: kupujemy grunty i realizujemy obiekty na własny rachunek. Przy okazji wyrósł jeszcze segment P.Homes, czyli domy jednorodzinne dla odbiorcy indywidualnego. Wszystkie te usługi, na których w innych modelach zarabia ktoś inny, my zostawiamy u siebie – marże zostają u nas. To jest logiczne.

Elastyczność produkcyjna, i to jest aspekt, o którym mówi się rzadziej. Rdzeniem produkcji są zlecenia zewnętrzne, ale prefabrykacja jako segment jest o tyle trudna, że my nie mamy ciągłej, powtarzalnej produkcji. Produkujemy wyłącznie na zlecenie. Klient opóźnia się z dokumentacją, coś przesuwa się na budowie – i zaplanowana produkcja wypada. Takiego okna nie da się zapełnić z dnia na dzień. Ale mając własne projekty, jesteśmy w stanie wstawiać w te miejsca nasze produkty. Oczywiście w ograniczonym zakresie, bo to będą raczej elementy mieszkaniowe, a nie belki czy tubingi dla infrastruktury.

W projekcie generalnego wykonawstwa prefabrykacja stanowi ok. 15–20%, zależnie od typu – w mieszkaniowych więcej, w halowych mniej. Generalne wykonawstwo to jakieś czterdzieści kilka procent naszych obrotów. Dodając segmenty development i P.Homes, produkcja na własne potrzeby to jakieś 15–20% w zależności od realizacji projektów w segmencie deweloperskim.

Jak się zarządza tak zróżnicowaną grupą?

Mamy specjalne zespoły biznesowe do poszczególnych segmentów, które są koordynowane przez bardzo blisko współpracujących managerów. Wszystkie segmenty są konsolidowane na poziomie zarządu. Na rynkach zagranicznych działamy jako niezależne. Mając na uwadze optymalną organizację struktury, scentralizowaliśmy usługi wspólne: wsparcie finansowe, księgowe, personalne. To nam daje przewagę kosztową.

To budowaliśmy latami, więc będąc częścią tej struktury, jestem jednym z architektów. Dołączyłam do grupy w 2009 r. i razem z zarządem zaczęliśmy budować nowy Pekabex. To nie było tak, że ktoś wpadł na pomysł i nazajutrz wiedzieliśmy, jak to zrobić. To rosło razem z nami.

Z kim Państwo konkurują w prefabrykacji i gdzie się w tej drabince znajdują?

Zależy, w jakim segmencie. W prefabrykacji spotykamy się najczęściej z takimi firmami jak Betard czy Budizol, rzadziej np. ze Scanbetem Zależy to też od regionu, ponieważ transport ciężkich elementów betonowych ma bardzo duży wpływ na cenę, a co za tym idzie – na konkurencyjność. Niemniej im bardziej skomplikowany tzn. pracochłonny element (np. ściany), tym mniejszy udział transportu w cenie, dlatego też możemy być konkurencyjni z tego typu elementami na rynku szwedzkim. W segmencie prefabrykacji jesteśmy liderem na rynku polskim – natomiast to nie oznacza, że konkurencja nie depcze nam po piętach, np. Betard mocno się wybija, jeśli chodzi o skalę produkcji.

Betard to jest zupełnie inna produkcja, dlatego że my jesteśmy firmą inżynieryjną. Mamy dziś ponad 100 projektantów – choć „projektanci" to uproszczenie, chodzi o 100 inżynierów pracujących w dziale projektowym. Tylko nieliczni konkurenci mają czasami jakieś małe zespoły projektowe, co do zasady są to raczej koordynatorzy. My realizujemy zupełnie coś innego: bardziej specjalistyczne, trudne obiekty. Oni produkują rzeczy prostsze. Mają kilka fabryk, ale przy dużych, trudnych projektach nie są w stanie zapewnić takich mocy. My jesteśmy w stanie zrealizować taki obiekt kompleksowo.

Dokładnie tak. Bez tego zaplecza nie ma o czym rozmawiać.

Serwerownie to produkt, na który postawiliśmy strategicznie. Tak samo jak na inne produkty infrastrukturalne – np. wieże wiatrowe, które robimy dla Nordexu, a wieże testowe dla Siemensa. To bardzo przyszłościowy kierunek i serwerownie są jednym z naszych strategicznych kierunków.

Głównie na rynku niemieckim. Mamy już pięć takich serwerowni. To są jeszcze listy intencyjne lub zamówienia częściowe, jesteśmy w fazie negocjowania finalnych warunków umownych, planujemy podpisanie umów w najbliższych dniach. W Polsce tych serwerowni jeszcze nie buduje się aż tak dużo – chodzimy w tej chwili wokół czterech głównych obiektów.

W serwerowniach dostarczamy konstrukcję. Nie robimy całego generalnego wykonawstwa – tak jest zarówno w Niemczech, jak i w Polsce. Jesteśmy partnerem generalnego wykonawcy, bo na ogół tak to działa. I jestem przekonana, że jesteśmy w tej rozgrywce liczącym się graczem.

To są obiekty bardzo wymagające, ale jednocześnie wdzięczne. Z jednej strony wymagają dużej precyzji, z drugiej – nie powiedziałabym, że są proste, ale dobrze się je produkuje. Duże elementy, jasna logika konstrukcji. Zakłady lubią duże elementy.

Transport. Te elementy są bardzo duże. Z suwnicami nie mamy problemu, bo mamy bardzo dużą nośność, ale z transportem w Niemczech mamy problem ogromny. W Niemczech obecnie remontowanych jest bardzo dużo dróg i my po prostu nie możemy dowieźć elementów np. wież wiatrowych na budowę. W tym przypadku mamy duży problem z uzyskaniem pozwoleń – w tej sprawie zostały poruszone służby po obu stronach, mówię już o szczeblach ministerialnych. W Niemczech procedury są o wiele bardziej skomplikowane niż w Polsce.

W Niemczech 2025 był rokiem zawieszenia bardzo wielu inwestycji – rokiem przygotowań. Rozstrzygnięcia przetargów, rozpisanych w ubiegłym roku nastąpiło dopiero w tym roku. Przykładem są właśnie te serwerownie. Dodatkowo inwestorzy borykali się z innymi problemami, m.in. były tam problemy z przyłączami energetycznymi. Niemcy mają kłopot z dystrybucją energii. Mam nadzieję, że jak już przebrną przez swoje procedury, to rynek ruszy. A pieniądze mają.

Mówimy ostatnio o dwóch przetargach, które wygraliśmy. To produkt, który w tej chwili dopracowujemy razem z Wojskową Akademią Techniczną – bardziej skomplikowany z punktu widzenia wymogów. Uczelnia ma nad tym czuwać i wydać certyfikację. Wtedy będziemy mieli gotowe rozwiązanie modelowe, które można po prostu „wziąć z półki” i realizować w dowolnym miejscu w Polsce. Taki jest status na dziś.

Właśnie, nie mylmy tych dwóch nazw. Dual use to jest np. parking, który ma funkcję schronu. A my mówimy o schronie jako schronie – obiekcie, który może stanąć w szczerym polu, ale może też zostać postawiony pod boiskiem czy pod parkingiem. To są dwie różne rzeczy i warto je rozdzielić.

To będą indywidualne przetargi ogłaszane przez poszczególne miasta, powiaty i gminy – w zależności od tego, kto za co odpowiada. Dopiero one będą ogłaszane i rozstrzygane. W jakim trybie, tego nie wiemy, bo to zależy również od tego, kto to będzie finansował, czy gminy mają pieniądze. To jest proces.

Jeżeli każda gmina ma zapewnić miejsca schronienia ludności, to proszę sobie przeliczyć, ile jest gmin w Polsce. Skala możliwości jest gigantyczna. Ale to z pewnością rozłoży się w czasie – nie jest tak, że wszystko będzie realizowane naraz. 

My to potrafimy robić. Tak samo zresztą jak wieże wiatrowe – mogłoby się wydawać, że to proste elementy do złożenia, natomiast tolerancje schodzą tam do milimetrów, do których to wszystko musi się poskładać. Serwerownie pod tym względem to też obiekty bardzo wymagające. To jest ten sam typ kompetencji.

Nasze moce produkcyjne są ograniczone i proszę o tym pamiętać. Nie jesteśmy tylko generalnym wykonawcą, który może w nieskończoność brać kolejne projekty. Jeśli chodzi o serwerownie, to w tym roku moce mamy w tym zakresie zapełnione.

Nie, i to jest ważne rozróżnienie, bo to są różne linie produkcyjne. Nie jest tak, że równocześnie mamy obłożone wszystkie linie na 100%. Na liniach do produkcji ścian fabryki mają pełne wypełnienie, tam już wiele nie wciśniemy. Ale na liniach do produkcji słupów, belek czy innych elementów strukturalnych mam jeszcze wolne moce. To zależy od typu obiektu.

Cel na ten rok to ok. 240 tys. m3, w widełkach 240–250. To widać w naszych raportach miesięcznych. Chcielibyśmy produkować 20 tys. m3 miesięcznie i więcej.

Serwerownie tylko częściowo są realizowane w tym roku. Podpisujemy umowy, ale największa realizacja w dużej mierze przypadnie na rok 2027.

Mamy fabrykę w Mszczonowie, czyli właściwie „rzut beretem” od planowanego lotniska. Nie wyobrażam sobie, żebyśmy nie brali udziału w budowie tego portu. Ale przypuszczalnie – a nawet na pewno – nie będziemy jedyni. Nie mamy takich mocy, żeby dostarczyć taką ilość prefabrykacji w tak krótkim czasie. Przy bardzo dużych inwestycjach inwestor rzadko kiedy zawiesza się tylko na jednym dostawcy.

Nad rzeczami, które przekładają się wprost na optymalizacje godzin produkcyjnych i metrów sześciennych. Nasze R&D opracowało cieńsze ściany – to daje klientowi 2–5% PUM-u więcej na obiekcie, czasem więcej. Opracowało też technologię, w której nie potrzebujemy klasycznego zbrojenia, tylko zbrojenia rozproszonego. To pozwala produkować w innym, szybszym cyklu –np. bez etapu układania zbrojenia – przy podobnych parametrach wytrzymałościowych. Mamy również zastrzeżone znaki towarowe na łączniki międzyścienne, dzięki którym ściany montuje się szybciej i precyzyjniej.

Dwutorowo. Jedna ścieżka to typowe R&D: mamy system mieszkaniowy, halowy i parkingowy, wszystkie opracowane przez naszych inżynierów. Ale klient nie zawsze chce cały system, czasem tylko elementy. Więc druga ścieżka to praca wprost na projektach klientów. Nasz R&D przychodzi do zamawiającego z pomysłem, jak przeprojektować rozwiązanie – i podkreślam, nie mówię o zwykłej optymalizacji, którą robi dział sprzedaży czy realizacji. To jest inna liga.

Budownictwo jest chyba najmniej zdigitalizowaną branżą w Polsce, a podejrzewam, że nie tylko w Polsce. Ale BIM to u nas oczywistość i standard – pracujemy na nim my, nasi zamawiający i nasi podwykonawcy. Mamy dużo zdigitalizowanych procesów produkcyjnych, choćby SCADA śledzącą zużycie energii przez maszyny. W specjalistycznych programach projektowych bardzo dużo pracy wykonuje już AI – bez tego nie dałoby się projektować tak precyzyjnie i tak wykorzystywać powtarzalności. Czego brakuje? Pełnego wykorzystania AI we wszystkich procesach, choćby w działach wsparcia. Tam jest ogromny potencjał.

Niemcy i Skandynawia to rynki, gdzie prefabrykacja jest standardem, a nie nowinką. Czego się tam Państwo nauczyli?

Zagranica to dziś 35–40% naszej sprzedaży. Do tej pory byliśmy tam głównie jako prefabrykacja, ale coraz większego znaczenia nabiera generalne wykonawstwo – szczególnie prężnie rozwijamy się w Szwecji. W Niemczech mamy własną fabrykę, którą kupiliśmy w 2020 r., więc jesteśmy producentem na tym rynku.

Jest jeden wątek z tej rozmowy, który mnie uderzył najmocniej. Nauka z rynku niemieckiego dotyczyła nie technologii, tylko wykonawców.

Nie zdawaliśmy sobie sprawy, że niemieckie firmy mogą sobie nie poradzić – chodziło o montaż. To była też kwestia skomplikowania projektu, ale Niemcy nie poradzili sobie zupełnie ze złożonością obiektu i organizacją i tempem pracy. I nauka jest taka, że raczej już nie weźmiemy niemieckiego podwykonawcy do montażu. Po prostu wysyłamy własne ekipy.

No cóż, taka prawda. Niemcy zatrzymali się trochę w innej rzeczywistości i „przegapili pociąg” w zakresie zmian, jakie zadziały się np. w Polsce.

Instytucja tzw. Prüfstatikera, czyli projektanta sprawdzającego. Jeden człowiek, który musi wszystko zaakceptować. U nas takiej instytucji nie ma. To jest ogromne utrudnienie i spowolnienie wszystkich inwestycji, wręcz kompletne ich blokowanie.

Na tych rynkach są zupełnie inne niż w Polsce. W Polsce nadal szoruje się po dnie, na rynkach zagranicznych widać odbicie. Na rynku niemieckim zakontraktowaliśmy już 150% zakładanego na ten rok budżetu, w Szwecji 120%. Warto dodać, że Szwecję znamy bardzo dobrze – jesteśmy tam od lat w prefabrykacji, od kilku lat także w generalnym wykonawstwie. Nasz pierwszy szwedzki kontrakt w formule generalnego wykonawstwa niestety nie był rentowny. Nauczyliśmy się, jak po tym rynku się poruszać, i kolejne kontrakty są absolutnie rentowne.

Trochę brakuje świadomości, trochę wiedzy. Ta wiedza wcale nie jest powszechna. Cały czas jesteśmy w procesie jej krzewienia – pracujemy z uczelniami, swego czasu mieliśmy nawet klasę patronacką otwartą w technikum. Ale najważniejsze wąskie gardło jest gdzie indziej.

W biurach projektowych. W Polsce nie ma aż tak dużo biur, które projektują w tej technologii. A prefabrykat jest tańszy tylko wtedy, gdy jest odpowiednio przemyślany od samego początku. Jeżeli projekt nie powstaje pod tę technologię od pierwszej kreski, to cała reszta rozmowy jest bardzo trudna. Nad współpracą z projektantami pracujemy dziś bardzo mocno.

W budownictwie mamy w ogóle problem z ludźmi, z inżynierami – kadry inżynierskiej kształci się za mało. To jest problem systemowy, nie firmowy. Do tego dochodzi rzecz, o której trzeba mówić otwarcie: w budownictwie brakuje ok. 120 tys. ludzi do pracy. Jeszcze tego nie widzimy aż tak bardzo, bo nie ma projektów. Ale jak ruszą – a jest jeszcze pytanie, czy cudzoziemcy z nami zostaną – to uderzy. Demografia nie pomaga. I dlatego uważam, że prefabrykacja jest odpowiedzią na brak ludzi.

Bo dotąd stawiano go źle. Nie chodzi o stawkę godzinową – pracownikowi płacimy praktycznie tyle samo, co rynek. Chodzi o liczbę godzin. Na budowie nie zautomatyzuje pan procesu tak, jak w hali produkcyjnej. Mamy zakład pod Gdańskiem, jeden z najnowocześniejszych w Europie, w którym pracuje 30 osób – a w standardowej fabryce prefabrykatów pracuje kilkaset. Są tam roboty układające szalunki. To jest cała różnica.

W świecie, w którym dziś żyjemy, perspektywa pięcioletnia jest absolutnie nieprzewidywalna. To maksimum, na jakie menedżer może dziś patrzeć, ale ja bardziej patrzę na rok, dwa. W tej perspektywie mamy trzy cele: przywrócić grupie rentowność – to pierwszy i najważniejszy; przeprowadzić automatyzację i digitalizację – to bez dyskusji; oraz dotrzeć z produktem szerzej do mieszkaniówki, upowszechnić go tam, gdzie dziś nas nie ma.

Ten świat zmienia się bardzo szybko i w każdym zakresie. Trzeba nauczyć się wykorzystywać nowoczesne narzędzia takie jak AI, ale trzeba też wykorzystywać nowoczesne produkty takie jak prefabrykacja, która jest odpowiedzią na zapotrzebowanie rynku na nowoczesne obiekty realizowane szybko i w bardzo dobrej jakości 

Prefabrykacja to przyszłość budownictwa, szczególnie mając na uwadze duże braki demograficzne.