Niezmiennie tym samym, czym była przez ostatnie 30 lat: ludźmi i zbudowanymi przez nich relacjami. Rozpoznawalność INWEMER-u nigdy nie brała się z głośnych kampanii marketingowych. Naszą wizytówką od zawsze była poczta pantoflowa i polecenia. Trzeba to powiedzieć głośno: w usługach FM to nie firmy ze sobą współpracują, tu zawsze współpracuje człowiek z człowiekiem. Klient nie kupuje gładkich deklaracji z folderu. On zostaje z nami, bo widzi, że przez pięć lat rozmawia z tym samym kierownikiem, który zna jego obiekt na wylot. A żeby utrzymać fachowców w firmie przez tyle lat, musisz im stworzyć odpowiednie środowisko. Spędzamy w pracy jedną trzecią życia. To, że nasz kluczowy zespół menedżerski trzyma się razem od kilkunastu lat, to nie jest przypadek. To po prostu efekt szacunku i atmosfery, dzięki której ludziom chce się tu pracować.

Naszym produktem jest właśnie ta stabilność zespołu. W utrzymaniu nieruchomości nie sprzedaje się pudełka z towarem na półce, tylko codzienną usługą. Jeśli firma jest niestabilna organizacyjnie, ludzie rotują. A kiedy z dnia na dzień zwalnia się kierownik, który od lat opiekuje się danym biurowcem czy zakładem produkcyjnym, klient odczuwa to natychmiast. Błyskawicznie spadają standardy, pojawiają się błędy, a sam klient traci masę czasu na tłumaczenie specyfiki swojego budynku nowej osobie. Dlatego tak mocno akcentujemy te relacje i atmosferę – to one są naszym narzędziem do tego, by zatrzymać w firmie najlepszych fachowców. Gwarancja, że jutro na obiekt nie wejdzie przypadkowa, zmontowana na szybko ekipa, to jest ten produkt, za który płaci nam klient.

Z perspektywy codziennej obsługi klienta nie zmieniło się właściwie nic – i to było nasze najważniejsze założenie. Na obiektach wciąż pracują ci sami ludzie, według tych samych, sprawdzonych standardów. Natomiast „pod maską” zmieniło się bardzo dużo. Wejście do organizacji działającej na dziewięciu rynkach daje nam niesamowity dostęp do gotowej wiedzy i sprawdzonych praktyk. Co istotne, model działania Grupy LIWO jest bardzo pragmatyczny i opiera się na zaufaniu do lokalnych menedżerów. Nikt nie steruje nami ręcznie z zagranicznej centrali. Zachowujemy pełną autonomię w codziennym działaniu, bo to my najlepiej znamy polski rynek, ale kiedy potrzebujemy wdrożyć nowe rozwiązanie, nie musimy już wyważać otwartych drzwi. Po prostu sięgamy po potencjał i doświadczenie całej grupy.

To była bardzo świadoma decyzja. W usługach FM klient przyzwyczaja się do marki tak samo, jak do ulubionej marki samochodu. Zmiana nazwy niemal zawsze sprawia, że rynek zaczyna patrzeć na firmę z rezerwą. Znamy przecież przykłady świetnych firm z polskimi tradycjami, które po przejęciu przez kapitał zagraniczny z dnia na dzień straciły swoją tożsamość, bo ktoś na siłę zmienił im szyld. My tego błędu uniknęliśmy. Co więcej, ta sama zasada dotyczy u nas nawet języka. Proszę zwrócić uwagę, że wizytówki i nazwy stanowisk w firmie nadal są opisane po polsku. To nie jest żadne niedopatrzenie, tylko celowy sygnał od zarządu. Kiedy musisz tłumaczyć klientowi, że sprawę awarii klimatyzacji ma teraz zgłaszać do jakiegoś „facility directora” z obco brzmiącą funkcją albo, co gorsza, do centrali za granicą, to cały dotychczasowy schemat operacyjny przestaje być dla niego czytelny. Dlatego po wejściu do Grupy naszym głównym zadaniem nie było opowiadanie o wielkiej zmianie, ale uspokojenie klienta i uświadomienie rynkowi, że na tym najważniejszym, roboczym poziomie nie zmieniło się absolutnie nic.

Zarząd Grupy wychodzi z bardzo zdrowego założenia, że nikt nie zna polskiego rynku lepiej niż my sami. Dlatego całe bieżące zarządzanie firmą, relacje z klientami i codzienne decyzje operacyjne zapadają w Polsce. Z centralą konsultujemy decyzje strategiczne i duże kontrakty o zasięgu międzynarodowym. Regularnie spotykamy się też z przedstawicielami wszystkich spółek, żeby wymieniać się wiedzą o inwestycjach czy nowych usługach, ale co warto mocno podkreślić – ten transfer działa w obie strony. To nie jest tak, że my tylko aplikujemy u siebie zagraniczne wzorce. Kilka elementów naszego, rdzennie polskiego modelu operacyjnego już dzisiaj funkcjonuje w innych krajach. Świetnym przykładem jest polityka zatrudniania osób z ograniczoną zdolnością do pracy – dzięki naszemu wsparciu i know-how czeska spółka zdołała zwiększyć zatrudnienie takich pracowników aż o 40%. Inne kraje uważnie przyglądają się też naszej strukturze terytorialnej. Zobaczyli, jak kapitalnie na efektywność obsługi wpływa nasz podział na regiony i mikroregiony, i teraz krok po kroku wdrażają to u siebie.

W momencie, kiedy dochodzi do zmiany akcjonariatu, ludzie naturalnie czują niepewność. Jeśli błyskawicznie nie dasz im poczucia bezpieczeństwa, natychmiast zaczynają się rozglądać za nową pracą. W dużej organizacji mówimy o reakcji rzędu 20, a nawet 30% zespołu. I proszę mi wierzyć, to nie jest tak, że odchodzą ci, którzy i tak zamierzali odejść. Traci się najlepszych. W naszej branży fachowców zna się z imienia i nazwiska. Znaczących stanowisk operacyjnych nie obsadza się dziś przez ogłoszenia na portalach czy headhunterów – to jest czysta poczta pantoflowa. Konkurencja tylko czeka na takie okazje. A każde zawirowanie kadrowe momentalnie odbija się na spowolnieniu procesów, błędach operacyjnych i rosnącej liczbie reklamacji. Dlatego to, że po wejściu do Grupy utrzymaliśmy stabilny skład działu operacyjnego, uważamy za nasz największy sukces i argument, którym z pełnym przekonaniem możemy chwalić się przed klientami.

Pyta wprost, tylko używa innych słów. Pyta zazwyczaj: „kto będzie tym fizycznie zarządzał?”. Znamy kontrakty, które trwają latami pomimo organizacyjnych zmian po stronie dostawcy tylko dlatego, że po drugiej stronie wciąż stoi ta sama, sprawdzona ekipa operacyjna. I działa to też w drugą stronę: wyciągnięcie klienta od konkurencji samą, nawet świetnie napisaną ofertą handlową jest dziś ekstremalnie trudne. Ludzie po prostu przyzwyczajają się do ludzi – do kierownika swojego obiektu, do pań sprzątających, do techników. Wyjątkiem pozostają właściwie tylko zamówienia publiczne, gdzie decyduje prawie wyłącznie cena.

Najlepszym weryfikatorem jest tu pracownik liniowy, np. pani utrzymująca czystość w obiekcie. Ona wstaje rano, ma do wyboru kilkanaście ogłoszeń w tym samym mieście i przyjdzie do nas tylko wtedy, jeśli ułatwimy jej codzienną pracę. Lepszym sprzętem, mądrze dobraną technologią czy sprawną organizacją. Żeby to jej jednak zapewnić, wewnątrz firmy musi istnieć technolog i cały dział wsparcia operacyjnego. Na rynku masz dziś kilkanaście liczących się firm sprzętowych i kilkadziesiąt chemicznych. Jedna ma rewelacyjny środek do usuwania śladów opon w garażu podziemnym, inna bezbłędny płyn do szkła. Bez kogoś, kto to permanentnie testuje i mądrze wybiera, pracownicy do ciebie nie przyjdą. To jest krwiobieg każdej firmy operacyjnej.

Tutaj poprzeczka wisi jeszcze wyżej. Młodzi ludzie po studiach mają ogromną wiedzę teoretyczną, ale interfejs BMS-a sam z siebie niczego nie rozwiązuje. Trzeba dokładnie wiedzieć, co się pod nim kryje i jakie algorytmy zostały zaszyte w oprogramowaniu – a zdarza się, że bywają one nieczytelne nawet dla tych, którzy je pierwotnie wprowadzali. Żeby tym mądrze zarządzać, potrzebujesz połączonej wiedzy z zakresu wentylacji, klimatyzacji, zużycia energii i optymalizacji. Sama umiejętność klikania to nie to samo, co rozumienie, jaki fizyczny wpływ dana zmiana będzie miała na funkcjonowanie całego biurowca. Taką wiedzę zdobywa się latami. Dlatego oparliśmy naszą strategię na systematycznym podnoszeniu kwalifikacji i odnawianiu uprawnień techników. To nie jest jednorazowy zryw „przy okazji”, tylko celowy, nadzorowany proces.

Z bardzo odważnej decyzji podjętej 20 lat temu. Stworzyliśmy wtedy własny, autorski software do obsługi kontraktów sieciowych, podczas gdy na rynku mało kto w ogóle o tym mówił. Ten program jest naszą własnością, wciąż go rozwijamy i idealnie radzi sobie z tym, co w sieciówkach najtrudniejsze: z tysiącami wizyt serwisów mobilnych, rozliczaniem zleceń, materiałów i szybkimi reakcjami na awarie. Klient dostaje do niego dostęp w ramach współpracy. Przy sieciach liczonych w tysiącach lokalizacji to właśnie sprawny system stanowi jedyną granicę między profesjonalną obsługą a totalnym chaosem.

Facility management to wciąż jeden z najbardziej pracochłonnych sektorów gospodarki. Pracy rąk ludzkich nie da się tu całkowicie zastąpić robotyką z dnia na dzień. Technologia ma drastycznie ograniczyć ciężki wysiłek fizyczny i pozwolić naszym pracownikom skupić się na jakości samej usługi. Zresztą jako jedna z nielicznych firm w tej branży posiadamy w strukturach Grupy własny dział badań i rozwoju – na Węgrzech produkujemy własne maszyny sprzątające. W sektorze FM to duża rzadkość, bo innowacje zazwyczaj się tu po prostu kupuje. A co do redukcji miejsc pracy: historia podpowiada, że każda rewolucja technologiczna ostatecznie likwidowała stare stanowiska, ale też wymuszała nowe. Na koniec dnia cała cywilizacja i technologia służy ludziom, a nie maszynom.

To odważna teza, ale jest w niej mnóstwo prawdy. Dane bez wątpienia będą jednym z najważniejszych źródeł przewagi konkurencyjnej. Tyle że one same w sobie nie zastąpią ludzi – sprawią po prostu, że ludzie będą pracować mądrzej. Przewagę na rynku zbudują organizacje, które potrafią na bieżąco zamieniać te informacje w konkretne działanie: trafnie przewidywać awarie, optymalizować harmonogramy i lepiej zarządzać zasobami. Dlatego my inwestujemy w cyfryzację i w kompetencje naszych pracowników równolegle, bo inwestowanie w jedno bez drugiego to iluzja.

W sektorze publicznym cena wciąż gra pierwsze skrzypce. Na szczęście widzimy zmianę na rynku komercyjnym: klienci patrzą dziś uważnie na jakość, rynkowe doświadczenie wykonawcy, wykorzystywane technologie, wskaźniki ESG czy gwarancje bezpieczeństwa całego kontraktu. Naszym zadaniem jest pokazać im całkowity koszt operacyjny w skali kilku lat. Najniższa cena na papierze niemal nigdy nie oznacza najniższego kosztu w rzeczywistości, bo szybko odbija się to w problemach z rotacją załogi. Granicę stawiamy jasno: nie składamy ofert tam, gdzie budżet po prostu nie spina się z dowiezieniem jakości i uczciwymi pensjami. Wynagrodzenia to dziś ok. 70–80% wartości kontraktu i one będą rosnąć. Pokusiłbym się nawet o śmiałą tezę, że jeśli ktoś dziś kusi klienta spektakularnymi obniżkami, to zamiast atrakcyjnej oferty często oferuje mu jedynie dobrze przemyślaną manipulację.. Zdarzało nam się się zresztą kilka razy, że klient odszedł skuszony niską stawką, po czym po roku lub wcześniej do nas wrócił. Zrozumiał, że przewidywalny i stabilny układ finansowy kosztuje go znacznie mniej niż permanentny pożar w obiekcie.

Będziemy rozszerzać portfolio, badając popyt w Polsce, ale robimy to z dużym rozsądkiem. Nie ma sensu wchodzić na siłę w wysoce wyspecjalizowane segmenty, gdzie od lat karty rozdają silni gracze. Sam transfer know-how w takich obszarach zajmuje dużo czasu. Zamiast tego celujemy tam, gdzie rynek wciąż daje stabilną marżę i brakuje dobrej jakości. Mamy już u siebie akademiki, budynki biurowe, budynki mieszkalne, centra logistyczne, budynki użyteczności publicznej, duże galerie handlowe, parki handlowe, dynamicznie rośnie sektor PRS. A to, że w strukturach Grupy na Węgrzech posiadamy ogromne doświadczenie np. w obsłudze szpitali czy lotnisk? To nasz świetny bufor. Jeśli polski rynek wygeneruje mocną potrzebę, będziemy gotowi przenieść ten zasób niemal od razu.

Odpowiadamy faktami. Poruszamy się na terenie Unii Europejskiej. Grupa LIWO ma siedzibę na Węgrzech, i to ogromny międzynarodowy gracz obecny w dziewięciu krajach, w 22 tys. lokalizacji. Poza Polską obsługujemy chociażby sektor publiczny we Włoszech, w Czechach czy Słowenii. Wśród naszych zaufanych partnerów kontraktowych są Siły Zbrojne USA, obsługujemy elektrownie i ministerstwa. Niezależnie od tego, czy pracujemy dla bazy wojskowej, czy dla prywatnego biurowca, podlegamy rygorystycznym procedurom bezpieczeństwa. Nad ochroną danych i wszystkimi procesami czuwają na bieżąco nasze zespoły prawne i działy compliance. Tu nie ma miejsca na najmniejszy błąd.

Zadecyduje o tym docelowa strategia Grupy i potrzeby polskiego rynku. Ale z perspektywy klienta to sprawa drugorzędna. Architektura marki musi przede wszystkim odzwierciedlać wartość, jaką realnie dowozimy na obiektach. Dziś INWEMER idealnie łączy lokalną tradycję ze wsparciem i z innowacjami z zewnątrz. Ostatecznie liczy się nie to, co mamy wydrukowane na wizytówce, ale to, jaki zespół ludzi i z jakim efektem obsługuje klienta w jego biurze oraz jak sprawna ekipa przyjeżdża usunąć usterkę.

Po konkretnych czynach na jego własnym obiekcie. Klient ma czuć nasze kompetencje już przy pierwszej, merytorycznej rozmowie. A zaraz potem weryfikuje nas start współpracy: wchodzimy na obiekt, robimy kompleksowy audyt stanu aktualnego – techniczny, energetyczny, porządkowy, weryfikujemy kwestie ESG. Klient dostaje czarno na białym rzetelny raport o kondycji swojej nieruchomości. Nawet ci najbardziej sceptyczni po kilku miesiącach takiej obsługi sami zwracają uwagę na drastyczny skok jakości. A najlepsi i najbardziej wiarygodni recenzenci to ci, którzy odeszli do kogoś tańszego i z ulgą do nas wrócili.