Momentem zwrotnym był bez wątpienia kryzys z lat 2022 i 2023. Dobitnie udowodnił on każdej organizacji, że wydatki energetyczne potrafią z dnia na dzień urosnąć do rozmiarów uderzających w cały biznes. Wcześniej firmy traktowały rachunki za energię jak kolejną, zwykłą fakturę. Kwota utrzymywała się na przewidywalnym poziomie i raczej nie robiła większego wrażenia. Zderzenie z kryzysem wymusiło odejście od mechanicznego księgowania dokumentów na rzecz głębokiej analizy ich wpływu na wynik finansowy, czyli P&L. Natomiast przemyślana strategia zakupowa, mądre inwestycje w efektywność i rzeczywista redukcja zużycia zaczęły generować dla firmy mierzalną wartość. Sama energia stała się kluczowym elementem strategicznego zarządzania ryzykiem.

Początek pracy każdego energy managera zawsze wygląda identycznie, ponieważ najpierw należy dogłębnie zrozumieć specyfikę własnego biznesu. Sama wywodzę się z przemysłu energochłonnego, gdzie zakupy prądu i programy efektywności projektuje się w zupełnie inny sposób. Istnieje gigantyczna różnica między układaniem projektów dla produkcji gazów technicznych lub stali a działaniami w retailu, w którym o wszystkim decydują odmienne profile poboru. Pracę rozpoczyna się więc od zebrania często rozproszonych informacji oraz zbadania organizacyjnej dojrzałości w kwestii danych energetycznych. Taki audyt stanowi absolutny punkt wyjścia do późniejszej identyfikacji obszarów o najwyższym potencjale. Chociaż rynek kusi mnóstwem działań efektywnościowych, większość z nich nie przynosi natychmiastowych rezultatów, dlatego klasyczna zasada 80/20 pozostaje tu w pełni uzasadniona. W pierwszej kolejności wdrażamy inicjatywy gwarantujące błyskawiczne oszczędności, czyli tzw. low hanging fruits, odkładając te bardziej czasochłonne zadania na później.

Właśnie tu leży największe wyzwanie. Przeprowadzenie dużej inwestycji capexowej bywa w dobie spowolnienia gospodarczego niezwykle trudne, ponieważ organizacje najchętniej tną wtedy wydatki. Zjawisko to przypomina paradoks: należy ponieść początkowe nakłady, aby w przyszłości móc oszczędzać, a merytoryczne uzasadnienie planu przed decydentami wymaga ogromnej pracy. Cały portfel projektów musi zatem ściśle odpowiadać fizycznemu profilowi zużycia oraz aktualnym możliwościom finansowym przedsiębiorstwa.

Rozumiem przez to przedsięwzięcie przynoszące największe, wymierne korzyści, jednak głównym wyzwaniem nie bywa tutaj sama kwota inwestycji, lecz zapanowanie nad procesami. Mierzymy się z ogólnopolskim rozproszeniem obiektów i obsługujemy tysiące małych punktów poboru, które dopiero w grupie generują potężną moc. Całe wdrożenie musi zamknąć się w ściśle określonym czasie, ponieważ szybsza realizacja oznacza szybsze wygenerowanie oszczędności w budżecie. „Duży projekt” to dla mnie inicjatywa pochłaniająca nie tylko ogromne środki finansowe, ale też mnóstwo czasu niezbędnego do poukładania tego operacyjnie.

Baza opiera się na dwóch solidnych filarach. Pierwszym z nich jest optymalizacja zużycia, czyli szeroko pojęta efektywność energetyczna, na czele z flagowym projektem BMS-owym. Zintegrowaliśmy 2500 sklepów w jeden scentralizowany system zarządzania energią. Rozbudowana automatyka budynkowa oraz specjalne oprogramowanie pozwalają nam na zdalną realizację mnóstwa funkcji. Korzystamy z własnych algorytmów na bieżąco optymalizujących pracę central wentylacyjnych, oświetlenia i poszczególnych odbiorników w sklepach. Drugim filarem pozostaje fotowoltaika, pozwalająca jednocześnie realizować cele środowiskowe i optymalizować rachunki. Udało nam się zainstalować już ponad 100 MWp mocy we własnych źródłach umiejscowionych bezpośrednio na dachach sklepów i centrów logistycznych.

Dokładnie tak. Jeszcze trzy lata temu część spółek typowo energetycznych w Polsce nie miała takich mocy we własnych źródłach OZE, a dziś ma je firma retailowa. Przy czym my tej energii nie sprzedajemy – zużywamy ją. Świadomie nie przewymiarowujemy instalacji, więc nie wykorzystujemy sieci jako magazynu, tylko ją odciążamy, bo profil produkcji z fotowoltaiki ładnie pokrywa się z naszym profilem zużycia. I to nie jest koniec: mamy dalsze ambitne cele, zarówno w efektywności, jak i w źródłach odnawialnych. Na razie skupiamy się na fotowoltaice, innych technologii wytwórczych nie realizujemy.

Na pewno nie same kilowatogodziny. Operowanie takimi jednostkami sprawdza się wyłącznie w gronie inżynierskim podczas omawiania technikaliów konkretnego projektu. W wymiarze biznesowym i społecznym najlepiej przemawiają zaoszczędzone złotówki oraz uniknięte tony emisji CO2. Chociaż dla energy managera niekoniecznie stanowią one najważniejszy wskaźnik operacyjny, doskonale obrazują efekt w powszechnie zrozumiałych kategoriach. Kiedy mówię o zredukowaniu zużycia o 32 GWh, słuchacz często zastanawia się, czy to faktycznie dużo, ponieważ liczba 32 nie robi wielkiego wrażenia. Przeliczenie tego wyniku na gospodarstwa domowe uświadamia wszystkim, że zaoszczędzona energia z powodzeniem zasiliłaby ok. 16 tys. gospodarstw domowych, co odpowiada polskiemu miastu liczącemu niespełna 50 tys. mieszkańców*.

Poruszam się w bardzo ścisłych ramach polegających na kupowaniu prądu najtaniej, zużywaniu najmniej i pozostawania w maksymalnym stopniu niezależnym od energii pochodzącej z paliw kopalnych. Głównym wyzwaniem pozostaje ustawienie tych trzech parametrów w czasie tak, aby cele biznesowe były ambitne, a zarazem mierzalne i realne. Każdą decyzję zawsze musi poprzedzać żelazne uzasadnienie ekonomiczne oraz gwarancja bezpieczeństwa zasilania. Mówimy o dwóch fundamentalnych wskaźnikach mających ogromne znaczenie w skali całego kraju, ponieważ na koniec dnia energia musi być dostępna i tania dla wszystkich.

Będę bardzo szczera: polski rynek energii wyraźnie zmierza w nieodpowiednim kierunku. Skutkiem obecnego podejścia biznesu staje się zjawisko nazywane przeze mnie „energetyką biznesową”. W dojrzałych systemach zachodnich filarem pozostają stabilne spółki odpowiadające za sprzedaż, dystrybucję i wytwarzanie. U nas, ze względu na kolejne kryzysy i drastyczne skoki cen, od 2022 r. przemysł musiał zacząć budować energetykę na własną rękę. Firmy zakładały spółki obrotu, zdobywały koncesje i stawały się częściowo niezależne od niewydolnego systemu, potrafiąc funkcjonować lepiej i taniej. Obecnie identyczny krok wykonuje retail, co doskonale widać po naszych 100 MW zbudowanych na dachach sklepów. Patrząc jednak szerzej, państwowy system absolutnie nie powinien podążać w tym kierunku. Współczesna energetyka nie potrafi dostarczyć biznesowi oraz konsumentom stabilnej ceny, jednocześnie uparcie blokując dopuszczanie do sieci kolejnych źródeł wytwórczych.

Najlepszym przykładem są kwestie biurokratyczne. Z ich powodu zwyczajnie nie opłaca nam się stawiać na sklepach instalacji większych niż 50 kWp. Po przekroczeniu tej bariery trzeba wystąpić o warunki przyłączeniowe i spełnić rygorystyczne wymogi dotyczące telemechaniki. Generuje to koszty, które z góry przekreślają jakikolwiek biznesplan. I nie mówimy o sytuacji, w której inwestycja zwróci się w dłuższym czasie – ona staje się całkowicie nierentowna. Doskonale widać to w ogólnopolskich trendach. Inwestorzy masowo stawiają albo mikroinstalacje do 50 kW, albo od razu wielkie farmy powyżej 1 MW, podczas gdy przedział od 200 do 300 kW pozostaje niewykorzystany. Funkcjonujemy tu w ogromnym dysonansie, bo energetyka powinna zapewniać biznesowi bezpieczeństwo i stabilizację, a w rzeczywistości dostarcza nam rynek mocy wspierany dramatycznymi wezwaniami do redukcji z PSE. Po takich apelach agregatorzy chętnie chwalą się ratowaniem kraju przed blackoutem, zapominając o ogromnych kwotach zrzucanych na nas wszystkich w ramach opłaty mocowej. Płacimy 219,40 zł za megawatogodzinę netto w dni robocze od 7 do 22, a ten koszt i tak ląduje ostatecznie na naszych rachunkach.

Doskonały punkt odniesienia stanowi nasza własna grupa kapitałowa, co najlepiej widać na przykładzie energii ze źródeł odnawialnych. Na zachodnich rynkach umowy PPA nie funkcjonują w znanej nam skali, ponieważ dostarczaniem zielonej energii do odbiorcy końcowego zajmuje się bezpośrednio sprzedawca, realizując to w ramach standardowej obsługi. W Polsce brakuje takiego rozwiązania, dlatego jako odbiorca muszę samodzielnie znaleźć wytwórcę dysponującego farmą wiatrową lub fotowoltaiczną. Następnie zawieram z nim kontrakt finansowy, stanowiący w rzeczywistości wyłącznie instrument giełdowy pozbawiony znamion fizycznej dostawy prądu, ewentualnie wchodzę w umowę trójstronną. Niesie to ze sobą konieczność tworzenia niezwykle zawiłych mechanizmów rozliczeń, podziału ryzyka oraz określania odpowiedzialności. Ostatecznie energy manager spółki handlowej zmuszony jest wgłębiać się w skomplikowane zasady działania jednostek grafikowych. Na Zachodzie zajmuje się tym docelowa spółka energetyczna, realizując swój podstawowy biznes, zamiast zrzucać odpowiedzialność za bilansowanie sieci na barki klienta.

Nikt nie przewidzi każdego kryzysu ani skoku cen, nie mamy kryształowych kul i nie wiemy, jak ułoży się sytuacja geopolityczna. Można natomiast zbudować system, który jest na takie sytuacje przygotowany, a kolejne kryzysy uczą nas rzeczy, które nas wzmacniają. Redukcja zużycia i wzrost efektywności to trwała zmiana: jeśli oszczędzamy, to robimy to cały czas, więc jesteśmy mniej wrażliwi na skoki kosztu, bo zużywamy po prostu mniej. Własne źródła działają podobnie — to inwestycja stała kosztowo w długim okresie. A wstrząsy wracają: trwający konflikt powoduje dziś duże perturbacje na polskim rynku i za chwilę będziemy opowiadać o skutkach cenowych roku 2026, a nie 2022.

W fazie pilotażowej – mamy magazyny w kilku obiektach i testujemy nie tylko technologię, ale też partnerów biznesowych. Sprawdzamy, czy to jest już na tyle dojrzałe, żeby wdrażać to szerzej. Uważam, że magazyny w skali biznesowej i przemysłowej są nam potrzebne, tylko dziś każdy ciągnie w swoją stronę: energetyka buduje swoje, biznes rozeznaje temat, a tort jest skończony. Kiedy powstaną duże magazyny, spready na giełdzie się zmniejszą i te inwestycje zaczną ze sobą konkurować – to nie jest nieskończona liczba lat, w których można z tych spreadów korzystać.

Nie, ponieważ magazyn nie stanowi skomplikowanego urządzenia od strony samej instalacji fizycznej. Prawdziwe trudności pojawiają się podczas zarządzania sprzętem, wymagającego specjalnego oprogramowania oraz kompetencji niezbędnych do generowania wymiernych korzyści finansowych. Na polskim rynku zaledwie garstka podmiotów posiada odpowiednie know-how, dlatego prowadzę z naszymi partnerami proces określany przeze mnie mianem pracy u podstaw. Tłumaczę rynkowi, że instalowanie baterii wyłącznie dla samego faktu ich posiadania absolutnie mija się z celem, a my oczekujemy rzetelnej obsługi software'u w pełni dostosowanego do krajowych zasad. Chociaż brzmi to mocno abstrakcyjnie, wystarczy spojrzeć na niedawne przejście na rozliczenia 15-minutowe. Zmiana przepisów obnażyła ogromne braki u wielu producentów, głównie zagranicznych, wykazując ich kompletną niegotowość do operowania nowym trybem w firmowym oprogramowaniu. Konieczność wprowadzania poprawek ciągnie się miesiącami, a podobne szczegóły dobitnie uświadamiają, że ten rynek znajduje się na samym początku swojej drogi.

Pojawiały się już w przeszłości próby tworzenia branżowych stowarzyszeń, ale nie przyniosły one wielkich sukcesów, dlatego brakuje nam dzisiaj jednego, oficjalnego miejsca do wymiany doświadczeń. Branża jest jednak stosunkowo wąska, wiele osób zna się osobiście, więc najważniejsze dyskusje i tak toczą się kuluarowo. Patrząc z szerszej perspektywy, naszej grupie zawodowej najbardziej pomogłaby systemowa zmiana podejścia, polegająca na jasnym zdefiniowaniu kierunku rozwoju krajowego rynku. Widzimy potrzebę bliższej współpracy pomiędzy państwem a przedsiębiorcami, aby stworzyć warunki ułatwiające przedsiębiorcom aktywne uczestnictwo w rynku. Zależy nam przede wszystkim na większej przewidywalności, stabilnych zasadach oraz rozwiązaniach, które pozwolą firmom skuteczniej planować działania i inwestycje. Po stronie biznesu jest duża gotowość do zaangażowania, jednak obecne uwarunkowania wciąż ograniczają możliwości podejmowania nowych inicjatyw. Dlatego potrzebujemy przede wszystkim rozwiązań, które będą wspierać aktywność rynkową, zamiast tworzyć dla niej dodatkowe bariery.

Z pewnością otrzymamy do dyspozycji nieporównanie lepsze narzędzia. Już teraz wyraźnie widać, jak sztuczna inteligencja upraszcza skomplikowane procesy, a sama analityka błyskawicznie wchodzi na znacznie wyższy poziom. Niedawne przejście na rozliczenia 15-minutowe dostarczyło nam gradację informacji, o jakiej nikt nawet nie marzył w przeszłości, gwarantując dostęp do niezwykle szczegółowych profili zużycia. Posiadając taką bazę, zaczniemy wyciągać fundamentalne wnioski biznesowe, by w naturalny oraz w pełni zautomatyzowany sposób zmieniać pracę urządzeń, operować poborem prądu, bieżącymi cenami oraz dostępnością mocy. Ostatecznie odejdziemy od arkuszy kalkulacyjnych na rzecz specjalnych systemów opartych na inteligentnych algorytmach wyłapujących aberracje i automatycznie podpowiadających działania utrzymaniowe. Obecnie potrafimy dostrzec w profilu prądowym pierwszy sygnał ostrzegający przed awarią sprężarki, co bezpośrednio łączy zarządzanie energią z kosztami obszaru maintenance. Mimo gigantycznego skoku technologicznego rola energy managera nie ulegnie radykalnej zmianie, przenosząc się jedynie na wyższy stopień dojrzałości. Moim kluczowym zadaniem nadal pozostanie kupowanie najtaniej, zużywanie najmniej oraz konsekwentne zmniejszanie zależności od energii pochodzącej z paliw kopalnych, przy ścisłym osadzeniu tych działań w zmieniających się przepisach oraz rynkowych regulacjach.

Początkujący menedżer powinien przede wszystkim zlokalizować najprostszy, najbardziej namacalny obszar umożliwiający szybkie zmniejszenie zużycia prądu, aby poprzez taki low hanging fruit przynieść firmie oszczędności i błyskawicznie zbudować własną wiarygodność. Równie istotną kwestią pozostaje nauka języka odpowiedniego dla konkretnego odbiorcy w tak mocno interdyscyplinarnym zawodzie, dlatego dyskutując z automatykiem, śmiało używajmy żargonu technicznego, ale idąc do zarządu albo dyrektora finansowego, koniecznie schowajmy do kieszeni megawaty, by argumentować wyłącznie za pomocą stóp zwrotu, marży oraz zysków.

* Źródło:  Główny Urząd Statystyczny, https://stat.gov.pl/obszary-tematyczne/srodowisko-energia/energia/gospodarka-paliwowo-energetyczna-w-latach-2017-i-2018,4,14.html [dostęp: 23.09.2026].