Cambridge Innovation Center zajmuje kilka pięter tej wieży. 9 czerwca, tuż przed dziewiątą rano, zjeżdżają się tu osoby, które zawodowo odpowiadają na pytanie: po co nam biuro? Są workplace managerowie z korporacji i start-upów, architekci wnętrz, dyrektorzy HR, właściciele firm, konsultanci od facility management, kilku ekspertów od neuronauki. Przez dwa dni będą się spierać, uzupełniać i — niekiedy — mówić rzeczy, których w korporacyjnych prezentacjach powiedzieć nie wypada.

Organizatorzy nazwali tę edycję „Office Intelligence — UX Mindset". Myśl przewodnia brzmi pozornie prosto: biuro to interfejs między organizacją a człowiekiem. Ale to, co rozgrywa się przez kolejne dwa dni, jest czymś więcej niż konferencją o projektowaniu przestrzeni. Jest próbą zdefiniowania, kto naprawdę odpowiada za środowisko pracy — i dlaczego odpowiedź „wszyscy" oznacza w praktyce „nikt”.

Dzień pierwszy, godzina 09:15: Londyn pięć lat przed Warszawą

Muriel Altunaga Aguirre wchodzi na scenę z charakterystyczną mieszaniną pewności i rozbrojenia. Wychowała się w Wenezueli, pracuje w Londynie, kieruje firmą The Flow zajmującą się doradztwem workplace na rynkach, które Polskę wyprzedzają o kilka lat. Mówi po angielsku, tłumaczenie leci na żywo, ale intonacja i gesty są wystarczająco czytelne: przyszła tu z dobrą i złą wiadomością jednocześnie.

Dobra: wiemy już, jak powinno wyglądać nowoczesne biuro. Zła: nadal go nie budujemy.

Dane z rynku londyńskiego są bezlitosne dla mitu „pełnego biura". Niezależnie od metody pomiaru — czujniki ruchu, sieci Wi-Fi, zliczanie kart dostępu — maksymalna rzeczywista zajętość przestrzeni biurowej nigdy nie przekracza 65 procent. Nigdy. Nawet w firmach, które ogłosiły powrót do biura pięć dni w tygodniu. Nawet w firmach z polityką zero tolerancji dla pracy zdalnej.

— Nie ma sensu projektować biura pod 100 procent pojemności — mówi Altunaga wprost. — To znaczy, że zawsze będzie za dużo albo za mało. Zamiast pytać, ile ludzi może tu usiąść, pytajcie, co tu mają razem robić.

To zdanie okaże się jednym z motywów przewodnich całej konferencji. Biuro jako pojemnik na ciała — to model XIX-wieczny. Biuro jako środowisko do konkretnych działań — to model, który większość organizacji deklaruje, ale nieliczne faktycznie wdrożyły.

Altunaga przywołuje dane CBRE z 2025 roku: 65 procent firm wie, że musi zmienić przestrzeń. Tylko 45 procent zrobi to wkrótce. A 40 procent myśli wyłącznie o relokacji — jakby samo przeniesienie do nowego budynku rozwiązało problem. Tymczasem problem nie leży w adresie. Leży w tym, że nikt poważnie nie zapytał pracowników, czego im potrzeba w biurze, żeby chcieli do niego przyjeżdżać.

Dane z badania Mars w Londynie są tu rozbrajające. Firma wynajęła przestrzeń dla 350 osób. Przez pierwsze cztery miesiące przychodziło ich tyle. Potem, gdy nowość przeminęła i hybrydowy model pracy się ustabilizował, tygodniowa frekwencja ustabilizowała się na poziomie 155 osób. Nie dlatego, że ludzie nie chcą być w biurze. Dlatego że projektując przestrzeń pod 350, nie zadbano o to, żeby 155 osób miało powód, by tam przyjeżdżać.

— Retencja rośnie o 60 procent, gdy pracownik ma w biurze kogoś, kogo nazywa przyjacielem — rzuca Altunaga. — Nie mówię o teamie ani o departamencie. O jednej osobie, z którą chce wejść do windy.

Londyński rynek pokazuje też coś, o czym polska branża dopiero zaczyna mówić: projektowanie przestrzeni pod neuroróżnorodność nie jest programem dobroczynnym. Jest podejściem, które zwiększa użyteczność biura dla wszystkich. Strefy skupienia dla osób z ADHD to te same strefy, z których korzysta każdy, kto musi napisać ważny raport. Regulowane oświetlenie dla osób z nadwrażliwością sensoryczną to komfort dla każdego, kto pracuje przy komputerze osiem godzin. Wątek, który Altunaga wprowadza jako pierwszy, przez cały pierwszy dzień będzie wracał.

Godzina 10:00: Luka, która nie jest tam, gdzie myślisz

Panel o luce podażowej mógłby brzmieć technicznie i sucho. Karolina Dudek z Colliers prowadzi go jednak tak, że w pewnym momencie sala jest wyraźnie poruszona. Bo okazuje się, że problem z biurami w Polsce nie polega na tym, że ich brakuje. Polega na tym, że nie ma tych właściwych, w właściwych miejscach, na właściwych warunkach.

Michał Orłowski z Karimpolu — jeden z landlordów na sali, co w tej grupie jest pozycją szczególną — rzuca liczbę, która przykuwa uwagę: podaż nowej powierzchni biurowej w Warszawie jest dziś około dwudziestu razy niższa niż dziesięć lat temu. Rynek wynajmującego wrócił na dobre. Pustostany w ścisłym centrum Warszawy spadły poniżej 7 procent. Skyliner, w którym mieści się konferencja, ma 24,5 procent zajętości — ale to wyjątek, nie reguła.

Co ciekawe: firmy, które kilka lat temu zoptymalizowały powierzchnię po pandemicznym cięciu, mają teraz problem odwrotny. Za mało miejsca. Zajętość fizyczna — mierzona wejściami i wyjściami, nie deklaracjami — wzrosła w portfelu Karimpolu z 50–55 procent dwa lata temu do 75–80 procent dziś. Częściowy powrót do modelu 1:1 (jedno biurko na jednego pracownika) jest faktem w rosnącej liczbie firm.

Anna Szeląg ze Snowflake'a, której firma rośnie szybciej niż potrafi planować przestrzeń, formułuje to wprost:

— Większym ryzykiem dla naszego biznesu jest pełne biuro i brak miejsca na rozrost niż nadpodaż powierzchni.

Anna Korwin-Kulesza z Globalworth opowiada o tym, jak zmienił się rynek od strony landlordów: kiedyś minimum pięć lat najmu było punktem wyjścia do rozmowy. Dziś firma gotowa jest rozmawiać o kontraktach rocznych i dwuletnich, jeśli ma to sens dla obu stron. Elastyczność przestała być przywilejem najemcy — stała się narzędziem landlorda do utrzymania atrakcyjności budynku.

Emilia Majewska z Deloitte, zarządzająca biurami jednej z największych firm doradczych w Polsce, mówi zdanie, które kilka razy wróci tego dnia w różnych wersjach:

— Biuro już nie jest miejscem do pracy. Jest miejscem do pracy razem.

To rozróżnienie jest kluczowe dla całej konferencji. I dla całego problemu, który ta konferencja stara się postawić: jeśli biuro jest miejscem do pracy razem, to kto odpowiada za to, żeby warunki do „razem" były właściwe? Workplace manager? HR? Zarząd? Wszyscy? Nikt?

Panel nie odpowiada na to pytanie wprost. Ale stawia je wyraźnie. Justyna Wisławska-Bachta z Samsunga wspomina o wdrażaniu systemów rezerwacji biurek i monitoringu zajętości — i o tym, jak trudno to pogodzić z polityką prywatności. To nie jest problem techniczny. To jest problem braku decyzji na poziomie zarządu: co my właściwie chcemy mierzyć i dlaczego.

Godzina 11:15: Trzydzieści lat w jednej karierze

Po przerwie kawowej Paweł Łagoda wychodzi na scenę bez slajdów z animacjami i bez korporacyjnego żargonu. Mówi tak, jakby rozmawiał przy kawie z kimś, komu ufa — i przez 25 minut trzyma pełną uwagę sali.

Zaczął w 1996 roku. Narzędzia: maszyna do pisania, weksel in blanco, telefon stacjonarny. Euro nie było. Colliers w Polsce właśnie startował — siedem osób w Warszawie. Rynek CRE był niszą w niszy.

— I wtedy nas w ogóle nie pytali o zdanie — mówi Łagoda. — Dostawaliśmy klucze i mieliśmy to ogarnąć.

Trzydzieści lat później siada z prezesem i — jak sam mówi — wytrąca mu argumenty z rąk. To zdanie wymagałoby wyjaśnienia, gdyby nie to, że Łagoda natychmiast je podaje.

Wytrącić prezesowi argument z rąk to nie agresja. To przygotowanie. To znaczy: zanim zarząd powie „ograniczamy powierzchnię o 30 procent", workplace manager ma już gotową analizę — ile metrów faktycznie się używa, kiedy, przez kogo, ile kosztowałoby cięcie w porównaniu z kosztami rekrutacji pracowników, którzy odejdą przez gorsze warunki. Nie prosi. Nie protestuje. Pokazuje dane, które sprawiają, że decyzja o cięciu nagle wymaga głębszego namysłu.

— HR stwierdzi, że ktoś jest — ja wiem, że nie. To moja przewaga w organizacji — mówi Łagoda.

To jedno zdanie opisuje fundamentalną asymetrię informacyjną, którą workplace manager może zamienić w kapitał polityczny wewnątrz firmy. HR operuje na danych deklaratywnych: kto jest zatrudniony, kto ma umowę, kto zaraportował obecność. Workplace manager operuje na danych rzeczywistych: kto faktycznie przyszedł do biura, o której godzinie, do jakiej strefy, jak długo. To są różne rodzaje prawdy o organizacji — i ta druga jest cenniejsza w rozmowie o tym, ile biura naprawdę potrzebujesz.

Łagoda mówi o COVID bez sentymentu: „najlepsze, co mogło nam się wydarzyć". Pandemia wypchnęła temat workplace na poziom zarządu. Po raz pierwszy w historii prezesi pytali o dane dotyczące przestrzeni. I po raz pierwszy była osoba w organizacji, która umiała na te pytania odpowiedzieć.

Ale kończy trzeźwo. Zarządzanie zmianą projektową biura to nie jest praca na jedną kadencję. Projekt Orange, który wspomina — wymiana floty 1500 aut z 170 osobami zaangażowanymi przez miesiąc — to była jedna z operacji logistyczno-administracyjnych, które zdefiniowały jego rozumienie skali. Planowanie biura „na 2032 rok" zaczyna się dziś, bo decyzje o powierzchni są decyzjami dziesięcioletnimi. Umowa najmu, fit-out, systemy techniczne — to nie zmienia się co kwartał.

— Prawda czasem boli — mówi Łagoda na zakończenie. — Ale otwiera oczy.

W sali jest kilkadziesiąt osób, które zarządzają biurami różnej wielkości, od kilkudziesięciu do kilku tysięcy stanowisk. Większość z nich rozumie, o czym mówi. Problem w tym, że rozumienie nie przekłada się automatycznie na pozycję w strukturze raportowania. I to jest właśnie ten problem, który konferencja stara się nazwać.

Godzina 11:40: Toniemy w danych

Agnieszka Wąsowska jest dyrektorem ds. globalnych nieruchomości w Bain & Company — firmie, która od lat doradza największym korporacjom świata i jednocześnie sama zarządza portfelem 80 biur i 20 tysięcy pracowników. Na scenę wchodzi z laptopem i bez ceremonii.

— Toniemy w danych — mówi. — A jeśli nie, to musicie zacząć tonąć.

Bain przeanalizował 30 tysięcy ankiet pracowniczych dotyczących środowiska pracy. Budował własne modele AI w GPT przez dwa lata. Efekt: cel 10 metrów kwadratowych na osobę — liczba, która brzmi prosto, ale za którą stoi gigantyczna ilość modelowania i przetestowanych założeń.

Wąsowska nie po to mówi o Bain, żeby imponować. Mówi o tym dlatego, że większość polskich firm workplace managerów wysyła do zarządu z przeczuciem zamiast z modelem. I przeczucie przegrywa z arkuszem kalkulacyjnym CFO za każdym razem.

Ale jest też twarda część. Bezpieczeństwo danych w erze AI to nie jest kwestia regulaminowa — to kwestia strategiczna. Wąsowska mówi wprost: żadnych danych osobowych, żadnych danych HR, żadnych danych wewnętrznych do publicznych modeli AI. Najpierw pilot, sprawdzić warunki trenowania modelu, podpisać stosowne umowy. Większość firm tego nie robi. Większość firm dowie się o problemie po fakcie.

— 80 procent firm ma AI w strategii — mówi Wąsowska. — Co z pozostałymi 20 procentami? Nie wiem, może w ogóle już nie mają strategii.

I dodaje zdanie, które wybrzmiewa jak odpowiedź na lęk, który wisi w powietrzu nad całą branżą:

— Nie będą redukowali ludzi, którzy rozumieją i pracują z AI.

Co-pilot kosztuje około 3 tysięcy dolarów rocznie na osobę. Wdrażano go z obietnicą oszczędności na zasobach ludzkich. Efekt: praca nie zmalała, wzrosła. Ilość zadań analitycznych, które teraz da się wykonać, była wcześniej poza zasięgiem — nie dlatego że były za trudne, ale dlatego że zajęłyby zbyt dużo czasu. AI nie odebrała pracy. Otworzyła przestrzeń na więcej pracy o wyższej wartości.

To jest sygnał dla workplace managementu jako zawodu. Ci, którzy nauczą się pytać AI o właściwe rzeczy, będą widzieć wzorce, których wcześniej nie widziano. Ci, którzy nie nauczą — będą dostarczać przeczucia zamiast modeli. I będą przegrywać z CFO mającym arkusz.

Godzina 12:00: Interfejs bez tarcia

Wiesław Chodkowski z Helikon SA ma 31 lat w branży. Mówi o biurze jak o produkcie technologicznym — i ta metafora nie jest ozdobnikiem. Jest tezą.

— Biuro to fizyczny interfejs firmy — mówi Chodkowski. — I tak jak każdy interfejs, powinno być zaprojektowane z myślą o tym, kto go używa, nie o tym, jak wygląda.

Pojęcie, którym operuje, to „punkty tarcia" — momenty, w których użytkownik biura natrafia na opór, nielogiczność, konieczność podjęcia nieoczekiwanej decyzji. Recepcja bez wyraźnych wskazówek, gdzie się zameldować. Sala konferencyjna, której systemu AV nikt nie potrafi obsłużyć bez piętnastu minut prób. Drukarka za rogiem, o której nikt nowego pracownika nie poinformował. Lodówka wspólna z zasadami, których nikt nie wyjaśnił.

Każdy z tych punktów tarcia to drobnostka. Razem tworzą środowisko, które wyczerpuje poznawczo — nie przez swój ciężar, ale przez swoją nieprzewidywalność.

Chodkowski przywołuje zasadę UX, którą zwykle stosuje się do oprogramowania:

— Najlepszy interfejs to nie taki, do którego nic nie można dodać, ale taki, od którego nic nie można odjąć.

I mówi o „błędzie dodawania" — tendencji do rozwiązywania problemów przez dokładanie elementów zamiast przez usuwanie przeszkód. Nowe zasady zamiast prostszych procedur. Nowy system rezerwacji sal zamiast naprawienia starego. Nowy benefit zamiast naprawienia klimatyzacji.

To jest wątek, który będzie wracał w drugiej połowie konferencji z jeszcze większą siłą: workplace management jako zarządzanie doświadczeniem, nie zarządzanie metrami kwadratowymi.

Godzina 12:20: Akademia uczy, jak mówić do prezesa

Karina Kreja, Monika Strózik i Daniel Zynder reprezentują Akademię Workplace Managera — program edukacyjny, który próbuje przekuć lukę kompetencyjną w branży w konkretny curriculum. Kreja, z doświadczeniem w Kinnarps, JLL i CBRE, moderuje dyskusję o tym, czego nie uczą żadne studia.

Strózik z KION Business Services formułuje to precyzyjnie: workplace manager przyszłości to humanista, który dobrze promptuje. I dodaje: plus inteligencja emocjonalna. Bo dane można wygenerować algorytmem. Ale rozmowa z menedżerem, który nie chce oddać swojego stałego gabinetu na open space, wymaga czegoś, czego żaden model AI nie zastąpi.

Zynder, konsultant IWMS, mówi o narzędziach technicznych, które mają wspierać zarządzanie przestrzenią — i o tym, jak rzadko workplace managerowie wiedzą, co w ogóle jest dostępne. Luka informacyjna między działem IT a działem workplace to jeden z powodów, dla których decyzje o przestrzeni nadal podejmowane są na podstawie wrażeń zamiast danych.

Ale najbardziej praktyczna konkluzja bloku dotyczy komunikacji. Akademia uczy — dosłownie — jak napisać Elevator Pitch: dwuminutową, pozbawioną żargonu, skierowaną do prezesa argumentację za decyzją dotyczącą biura. To brzmi banalnie. W praktyce okazuje się, że większość workplace managerów nigdy tego nie ćwiczyła.

— Nie zmieńmy systemu edukacji — mówi Strózik. — Zmieńmy siebie.

Godzina 13:50: Mózg w biurze

Dominika Pikul doktoryzuje się w Krakowie, pracuje w Divercity+ i mówi o rzeczach, o których branża nieruchomości biurowych woli nie myśleć: że projektując biuro, projektujemy środowisko dla mózgu. I że robimy to zazwyczaj fatalnie.

Badanie z Harvardu z 2018 roku: wprowadzenie otwartego planu biura zmniejszyło interakcje twarzą w twarz o 70 procent. Nie zwiększyło — zmniejszyło. Ludzie zamiast rozmawiać zaczęli pisać maile i wiadomości przez Teamsów, bo open space był zbyt głośny i zbyt publiczny na bezpośrednią rozmowę.

Pikul prezentuje koncepcję Brain Capital — zdrowie mózgu jako wskaźnik ekonomiczny. Nie miękki wskaźnik wellbeingu, ale twarda liczba: 20 milionów funtów rocznie w UK to koszt „rozproszonego mózgu" — pracowników, których zdolność poznawcza jest obniżona przez złe środowisko pracy. 70 procent pracowników nie ma godziny dziennie bez przerywników. Po dniu rozproszonej pracy IQ mierzalnie spada.

— Najbardziej transformacyjna rzecz, jaką możesz dziś zrobić dla mózgu pracownika, nie kosztuje nic — mówi Pikul. — To ruch.

Projektowanie biura tak, żeby wymuszało mikroruch — dłuższa droga do drukarki, schody zamiast windy jako domyślna opcja, strefy stojące przy części stanowisk — to najtańsza interwencja ze wszystkich, które poprawiają funkcje poznawcze. Pikul mówi o tym jako o decyzji projektowej, nie jako o programie zdrowotnym.

Ale mówi też o czymś, co business ma trudność zaakceptować: dobra praca poznawcza wymaga ciszy, skupienia i kontroli nad środowiskiem sensorycznym. Open space jako jedyna lub dominująca strefa to błąd projektowy. Wyniki w testach kognitywnych przy naturalnym świetle dziennym są wyższe o 42 procent niż przy sztucznym. To nie jest wrażenie — to pomiar.

Kogo interesuje dobro mózgu pracownika? W teorii: wszyscy. W praktyce: nikt konkretny. HR mierzy satysfakcję i rotację. Workplace manager mierzy zajętość. CFO mierzy koszt metra. Nikt systematycznie nie mierzy zdolności poznawczej jako funkcji środowiska pracy. I to jest luka, którą konferencja próbuje nazwać, nawet jeśli nie ma dla niej gotowego rozwiązania.

Godzina 14:10: Biznes mówi wprost

Panel właścicieli biznesu — Magda Kotlarczyk (była Country Director Google Polska), Maciej Klepacki (Burda), Maciej Kotarski (Olivia Centre), Stanisław Pieczara (Ricoh Polska) — moderuje Paweł Wujec. To jeden z najbardziej szczerych momentów konferencji, bo paneliści nie muszą reprezentować branży. Mogą mówić, co naprawdę myślą.

Kotlarczyk zaczyna od zdania, które wywołuje śmiech i chwilę ciszy zarazem:

— Jak musisz widzieć, że ludzie pracują, to masz problem nie z pracą zdalną, tylko z kontraktem.

Google Polska zatrudnia ponad 3 tysiące osób w Warszawie. Biuro projektowane jest na 40 procent wypełnienia — nie dlatego, że firma oszczędza, ale dlatego że 40 procent to rzeczywiste zapotrzebowanie na współobecność. Reszta pracy dzieje się lepiej gdzie indziej.

Klepacki z Burdy przynosi twarde liczby: po przejściu na model hybrydowy średni ticket sprzedażowy spadł o 50 procent. To zdanie przykuwa uwagę całej sali. Ale zaraz potem pada drugie: firma wydaje rocznie o pół miliona złotych mniej na taksówki — bo pracownicy, którzy przyjeżdżają do biura częściej, sami organizują dojazdy. Powrót menedżerów z dwóch do trzech dni w tygodniu przywrócił część dynamiki sprzedażowej. Hybryda nie jest dobra ani zła — jest narzędziem, które należy kalibrować.

— Nie pytaliśmy, ile dni z biura — mówi Klepacki. — Pytaliśmy, po co mamy pracować z biura.

Kotarski z Olivia Centre mówi coś, co w ustach landlorda brzmi zaskakująco szczerze:

— Prawdziwym klientem firm budujących biurowce są firmy kupujące biurowce. Najemca to środek do celu.

I zaraz potem: że AI jest jak każda poprzednia rewolucja technologiczna — na każdej wojnie ktoś zarabia. Pytanie, czy chcesz być po właściwej stronie fali.

Pieczara z Ricoh Polska opowiada o nowym biurze firmy, które zaprojektowano na 40 procent wypełnienia. Nie na 100, nie na 80 — na 40. Bo to jest liczba oparta na danych, nie na pobożnym życzeniu. I to jest decyzja, którą podejmuje zarząd — nie workplace manager.

To jest właśnie sedno problemu, który konferencja obraca w różnych rękach przez cały dzień: decyzje o środowisku pracy, które powinny należeć do zarządu, trafiają do workplace managera jako zadanie techniczne. I workplace manager nie ma mandatu do ich odwrócenia. Może zebrać dane, zbudować model, napisać rekomendację. Ale decyzja — co do zasady — jest biznesowa. I jeśli biznes jej nie podejmie świadomie, to zarządzanie środowiskiem pracy będzie zawsze reaktywne.

Godzina 14:50: Kanarek w kopalni

Michał Tomczak z Politechniki Gdańskiej mówi spokojnie i bez dramatyzowania, co sprawia, że jego dane działają tym mocniej.

Metafora kanarka w kopalni jest stara jak górnictwo: kanarki umierały jako pierwsze, gdy w szybie pojawiał się czad. Ich śmierć była sygnałem dla górników. Tomczak pyta: kto jest kanarkiem w waszym biurze?

Odpowiedź, którą daje, jest nieoczekiwana: osoby neuroatypowe. Co piąta osoba w organizacji ma cechy mieszczące się pod parasolem neuroróżnorodności — autyzm, ADHD, dysleksja, nadwrażliwość sensoryczna. W polskich firmach tylko 1,5 procenta jest w pełni przygotowanych do zatrudniania takich osób. 80 procent respondentów z cechami neuroatypowymi w badaniu Tomczaka przyznało, że czuło się wykluczone — nie ze względu na kompetencje, ale ze względu na środowisko.

— Nieprzyjazne środowisko biurowe zaszkodzi osobie neurotypowej i neuroatypowej — mówi Tomczak. — Tylko kanarkowi zaszkodzi szybciej.

To jest precyzyjnie skierowane w serce dyskusji o open space, hałasie, temperaturze, oświetleniu. Osoby neuroatypowe wyczuwają te problemy wcześniej i intensywniej — ale problemy są te same. Projektowanie pod potrzeby „kanarków" to projektowanie, które poprawia środowisko dla wszystkich.

Tomczak mówi o czterech obszarach wsparcia: komunikacja, zarządzanie czasem, stres, nadwrażliwość sensoryczna. I podkreśla: rozwiązania powinny być dostępne dla wszystkich, bez konieczności ujawniania diagnozy. Bo nie istnieje narzędzie, które odróżni realną potrzebę od preferencji. I dlatego próba ich odróżnienia jest stratą energii — lepiej zapewnić dobre środowisko wszystkim.

— Zaczynają się pojawiać pierwsze kwiatki neurodiversity-washingu — mówi Tomczak z lekką ironią. — Programy, które wyglądają jak inkluzja, a są marketingiem.

Analogia do greenwashingu jest celna. I tak jak greenwashing nie zniknie bez twardych wskaźników, neurodiversity-washing nie zniknie bez konkretnych pytań: ile mamy stref ciszy? Czy regulujemy temperaturę indywidualnie? Czy nowi pracownicy wiedzą, jakie opcje środowiskowe mają do dyspozycji?

Nikt z tych, którzy zadają te pytania, nie siedzi w zarządzie. A powinien.

Dzień drugi, godzina 09:30: HR i workplace — wciąż nie rozmawiają

Tina Sobocińska założyła HR4future i przez lata budowała markę eksperta od zarządzania zmianą w organizacjach. Na scenie jest w swojej naturalnej roli — wytrąca argumenty z rąk, zanim ktokolwiek je wypowie.

Temat jej wystąpienia brzmi jak postulat: „HR i workplace powinny działać razem". Problem polega na tym, że rzadko to robią. Sobocińska to diagnozuje na trzech poziomach: projektowanie środowiska, zarządzanie zmianą i planowanie przyszłości.

Dane Gartnera, które przytacza, są sygnałem alarmowym: zaangażowanie pracowników w zmiany organizacyjne w ciągu ostatnich ośmiu lat spadło o 41 procent. Jednocześnie liczba zmian, przez które przechodzi przeciętny pracownik w ciągu roku, wzrosła do 13. Trzynaście. Każda z osobna może być sensowna. Razem tworzą środowisko chronicznego chaosu, które wyjaławia zdolność do przystosowania.

— Jakich będziemy mieć pracowników za 7 lat? — pyta Sobocińska. I zaraz odpowiada: — Nie wiedziałam nawet, jakich za 3.

To nie jest wyznanie bezradności. To jest argument za tym, żeby decyzje o środowisku pracy były podejmowane iteracyjnie i wspólnie — przez HR, workplace i biznes. Nie osobno, nie reaktywnie, ale jako część jednego procesu zarządzania organizacją.

Sobocińska wspomina też o czterodniowym tygodniu pracy — temacie, który w Polsce wciąż brzmi futurystycznie, a w Wielkiej Brytanii przetestowało go już ponad 60 firm. Wyniki Cambridge są jednoznaczne: produktywność nie spada. Pracownicy są zdrowsi. Rotacja maleje. Ale żeby to działało, środowisko pracy musi być zaprojektowane inaczej — nie pod 40 godzin, ale pod wyniki. I to wymaga decyzji zarządczej, nie tylko HR-owej.

Kluczowe zdanie Sobocińskiej jest proste i dotkliwe: workplace manager i HR to naczynia połączone. Ale naczynia trzeba połączyć. Same się nie połączą.

Godzina 10:15: Biuro psuje się w codzienności

Michał Zawada, CEO Fresh Office, prowadzi firmę obsługującą ponad 700 klientów i zarządzającą miękką obsługą biur od przestrzeni liczących 600 metrów kwadratowych wzwyż. Mówi o rzeczy, o której w debacie o workplace za rzadko się mówi: o tym, co się dzieje po otwarciu biura.

— Biuro nie psuje się w strategii — mówi Zawada. — Psuje się w codzienności.

I cytuje Druckera z własną modyfikacją: kultura zjada strategię na śniadanie. Ale codzienność zjada strategię na drugie śniadanie.

Najnowocześniej zaprojektowane biuro może stać się chaotycznym, frustrującym środowiskiem w ciągu sześciu miesięcy — jeśli nikt nie zarządza jego codziennym działaniem. Recepcja, sprzątanie, serwis kawowy, drobne naprawy, zarządzanie rezerwacjami sal, obsługa nowych pracowników. To są rzeczy, które są niewidoczne, gdy działają. I bardzo widoczne, gdy zawodzą.

Zawada mówi o modelu modułowym soft FM: jeden koordynator operacyjny jako punkt kontaktu, dostawcy usług dobrani do potrzeb, ustalony zakres odpowiedzialności. To brzmi jak propozycja handlowa — i jest. Ale za nią stoi diagnoza, która jest niezależna od interesu firmy Zawady: większość dostawców usług biurowych dociąża workplace managera zamiast go odciążać. Każdy nowy dostawca to nowy punkt kontaktu, nowa umowa, nowy raport. Model, który miał uprościć zarządzanie, komplikuje je przez akumulację.

— Większość dostawców was dociąża, zamiast odciążać — mówi Zawada. I nikt na sali nie protestuje.

Godzina 10:35: Branding to nie pomarańczowy lew

Piotr Kalinowski z MIXD i Agata Domagała z ING Hubs Poland prezentują case, który jest rzadkością na konferencjach branżowych: projekt zakończony, biuro otwarte, wnioski wyciągnięte. Dream Office Warsaw — siedziba ING Hubs w Warszawie — to 450 stanowisk na dwóch piętrach z floor plate 3200 metrów kwadratowych i tym, co Domagała nazywa Gravity Point: przestrzenią otwartą na miasto, dostępną nie tylko dla pracowników.

— Branding to nie pomarańczowy lew machający ogonem — mówi Domagała. — To sposób, w jaki przestrzeń jest zaprojektowana i nazwana.

Kalinowski mówi o tym, jak projekt, który zaczął się od strategii, skończył się na detalach: nazwy stref, system oznaczeń, sposób prowadzenia pracownika przez biuro bez konieczności wyjaśniania. Dobry UX biurowy to taki, który sprawia, że nowy pracownik rozumie przestrzeń bez instrukcji.

Ale Domagała dodaje coś, co wybrzmiewa szczególnie mocno:

— Projekt nie kończy się w momencie przecięcia wstęgi. Wtedy się dopiero zaczyna.

ING Hubs przez cztery miesiące przed otwarciem prowadzili Welcome Guide — systematyczne wprowadzanie pracowników w logikę nowego biura. Nie szkolenie BHP, nie tour po salach konferencyjnych. Budowanie rozumienia, dlaczego przestrzeń jest tak zorganizowana i jak z niej korzystać. Day 2 i dzień 200. projektu są równie ważne co dzień otwarcia.

To jest wątek, który wraca przez całą konferencję w różnych formach: decyzja o środowisku pracy to nie jednorazowe wydarzenie. To ciągły proces, który wymaga zaangażowania biznesu, HR i workplace managementu jednocześnie. I który rzadko jest traktowany jako priorytet po przecięciu wstęgi.

Godzina 11:00: Panel o inteligencji biura

Panel „Office intelligence" — Nina Jasiewicz z MSD/Merck, Maciej Banaszak z Amazona, Barbara Wawryniuk-Smolarek z CMC Markets, Karolina Mazur z DLA Piper — to jeden z najciekawszych momentów konferencji. Cztery duże organizacje, cztery zupełnie różne kultury pracy, jedno pytanie: co to znaczy „inteligentne biuro" w praktyce?

Wawryniuk-Smolarek formułuje to w jednym zdaniu-obrazie:

— Wyglądamy jak łabędź płynący po jeziorze. A pod wodą nogi furkają.

Biuro, które z zewnątrz wygląda na dobrze zarządzane — jest czyste, cicho działa, nie ma awarii — wymaga nieustannej, niewidocznej pracy. I właśnie ta niewidoczność jest problemem: zarząd nie rozumie, co się dzieje pod powierzchnią, i dlatego nie docenia ani kosztów, ani kompetencji potrzebnych do zarządzania tym procesem.

Mazur opowiada o czymś odwrotnym:

— Mój szef mówi: mam zero feedbacku, jest wspaniale. Nie wiem nic o biurze — i o to chodzi.

To jest filozofia zarządzania przez nieobecność problemu. Jeśli nic nie wiem, to znaczy, że wszystko działa. Problem polega na tym, że brak sygnałów awaryjnych to nie to samo co dowód jakości. I że taka filozofia sprawia, że budżet na utrzymanie biura jest pierwszym celem cięć, gdy firma wchodzi w turbulencje.

Jasiewicz ze środowiska farmaceutycznego mówi o globalnych standardach, które dają lokalnym zespołom dużą swobodę w detalach — i o tym, jak ta swoboda może być źródłem kreatywności albo chaosu, zależnie od tego, kto za nią odpowiada.

Banaszak z Amazona opowiada o technologii jako narzędziu, które wspiera decyzje — ale nie je zastępuje. Dane o zajętości to informacja. Co z nią zrobić — to jest decyzja ludzka. I ta decyzja wymaga mandatu.

Godzina 12:10: Antykruchość albo śmierć

Bogusz Parzyszek ogłasza zmianę nazwy swojej firmy. Była Workplace. Teraz jest FOURTH — czwarty wymiar. Dlaczego? Bo trzy wymiary biura — przestrzeń, czas, ludzie — to za mało. Czwarty wymiar to zdolność do adaptacji.

Parzyszek cytuje Nassima Taleba i Amy Webb. Taleb — bo antykruchość to nie odporność na chaos, to zdolność do zyskiwania na chaosie. Webb — bo Activity-Based Workplace, który był odpowiedzią na potrzeby ostatniej dekady, może nie wystarczyć w świecie, gdzie dysruptive innovation jest normą, a nie wyjątkiem.

— Czarny łabędź dla kury z obcinanym łbem nie jest czarnym łabędziem dla tego, kto go obcina — mówi Parzyszek.

I pokazuje dane własnego badania ankietowego (100 odpowiedzi): 70 procent spotkań to spotkania dwóch do czterech osób. 40 procent — to spotkania dwuosobowe. A biura projektowane są pod sale dla 12, 16, 20 osób. Dysproporcja między tym, jak naprawdę pracujemy, a tym, jak projektujemy przestrzeń, jest fundamentalna.

FOURTH badał też czas spędzany w budkach akustycznych. Framery w biurze firmy — 120 tysięcy złotych za jednostkę — używane są średnio 3 godziny tygodniowo. To nie jest argument przeciw budkom. To jest argument za tym, żeby zanim kupi się budkę, mieć dane o tym, ile czasu zajmuje praca wymagająca ciszy.

— Nie powinno się dziś prowadzić badań po 40–50 wywiadach — mówi Parzyszek. — Energię lepiej wyładować w proof of concept.

Iteracja zamiast badania. Modularność zamiast stałości. Biuro, które można przebudować w godzinę, jest warte więcej niż biuro, które wygląda lepiej, ale wymaga remontu, żeby cokolwiek zmienić. System PANELS, który prezentuje — instalacja szybsza o 10 metrów kwadratowych na godzinę od gipsu, droższy o 10 procent — to konkretna odpowiedź na konkretny problem: jak zbudować elastyczność bez porzucania estetyki.

Godzina 13:00: Sprzedać biuro, żeby je zachować

Małgorzata Polanowska zarządza globalnym portfelem nieruchomości British Council. Organizacja ma ponad 200 lokalizacji na świecie i 3 tysiące dodatkowych venues. I właśnie przechodzi przez restrukturyzację, która wymaga twardych decyzji: które biura zamknąć, które sprzedać, gdzie ciąć koszty.

Asset disposal — sprzedaż historycznych, często prestiżowych lokalizacji — to strategia, która brzmi brutalnie. Polanowska mówi o niej bez owijania w bawełnę:

— Jak patrzyliśmy na wyceny z JLL, to, ładnie mówiąc, grube pieniądze.

Ale zaraz potem:

— To są też ludzie, którzy pracują tam czterdzieści lat. To jest historyczne, to jest sentymentalne. I to nie idzie od lokalnego pracownika — to idzie nawet do tych kancel dyrektorów.

Opór przy przenosinach z prestiżowych lokalizacji jest realny i kosztowny. Nie jest irracjonalny. Biuro, w którym ktoś spędził połowę kariery, nie jest tylko adresem. Jest częścią tożsamości zawodowej. I zarządzanie zmianą, które tego nie uwzględnia, generuje koszty HR, które mogą przewyższyć oszczędności na czynszu.

Polanowska mówi o horyzoncie planowania: 18 miesięcy to sukces. Nie sarkastycznie — naprawdę. W organizacji o skali British Council, gdzie decyzje o nieruchomościach zależą od polityki, budżetów rządowych i priorytetów strategicznych zmieniających się co kadencję, 18-miesięczna widoczność to tyle, ile można rozsądnie zagwarantować.

— To nie znaczy, że nie mamy strategii — mówi. — To jest właśnie znak czasu, że nie możemy ustalić wszystkiego na sztywno na kilka lat.

To zdanie wybrzmiewa jako coś w rodzaju niezamierzonej puenty dla obu dni konferencji: środowisko pracy jest zbyt złożone, żeby ktokolwiek mógł je zarządzać sam. Potrzeba koordynacji. Między workplace a HR, między HR a biznesem, między biznesem a zarządem.

Zamknięcie: „Rzeczywiście taki moment w historii"

Krzysztof Kogut, zamykając konferencję, mówi zdanie, które nie jest retoryką:

— Rzeczywiście taki moment w historii branży real estate'u, gdzie ta profesja nabiera kształtu, rozmiaru, zaczyna mieć swoją tożsamość.

I ogłasza coś, o czym sala dowiaduje się jako pierwsza: kwalifikacja zawodowa Facility Managera — wynik dwóch lat pracy Polskiej Rady Facility Management z Ministerstwem Edukacji — zostanie ogłoszona kilka dni później. Po raz pierwszy w Polsce „zarządzanie obiektami" będzie miało formalnie zdefiniowany zakres kompetencji.

To jest krok w kierunku, który cała konferencja sugeruje: żeby workplace management mógł być partnerem dla biznesu i HR, musi mieć tożsamość. Definicję. Zakres. I mandatery, którzy wiedzą, czego mogą od niego oczekiwać.

Zamiast podsumowania: kto naprawdę odpowiada?

Przez dwa dni Immersive Workplace 2026 kilkadziesiąt osób krążyło wokół jednego pytania, które sformułować wprost jest niewygodnie. Kto odpowiada za środowisko pracy?

Workplace manager — formalnie. Ale bez mandatu, bez miejsca w strukturze raportowania, bez budżetu decyzyjnego.

HR — częściowo. Ale HR mierzy satysfakcję i rotację, nie jakość przestrzeni. I rzadko rozmawia z workplace managerem inaczej niż przez projekt zmiany siedziby.

Biznes — powinien. Bo to biznes decyduje, ile biura potrzebuje, w jakim modelu pracy, z jakimi celami. Ale biznes często deleguje te decyzje do dołu i pyta o wyniki dopiero gdy coś idzie nie tak.

Zarząd — ostatecznie. Ale zarząd dowiaduje się o problemach ze środowiskiem pracy z raportu rocznego albo z badania satysfakcji, które mówi, że „biuro nie spełnia oczekiwań". Na tym etapie koszt naprawy jest wielokrotnie wyższy niż koszt właściwej decyzji z wyprzedzeniem.

Muriel Altunaga mówi o danych. Paweł Łagoda mówi o mandacie. Tina Sobocińska mówi o wspólnej strategii. Dominika Pikul mówi o mózgu. Bogusz Parzyszek mówi o antykruchości. Małgorzata Polanowska mówi o ograniczeniach planowania.

Wszyscy mówią o tym samym: biuro jest zbyt ważne, żeby pozostawiać je w rękach tylko jednej funkcji. I zbyt złożone, żeby zarządzać nim bez danych, bez mandatu i bez rozmowy, w której biznes, HR i workplace siedzą przy tym samym stole.

Varso Place wciąż wbija się w niebo. W Cambridge Innovation Center sprzątają po dwóch dniach konferencji. Sala jest pusta. Ale pytanie, z którym wszyscy wyszli, jeszcze przez chwilę wisi w powietrzu.

{{comment-one}}

Immersive Workplace 2026 — III edycja konferencji organizowanej przez Magazyn Obiekty. 9–10 czerwca 2026, Cambridge Innovation Center, Varso Place, Warszawa. Konferencja odbyła się pod hasłem „Office Intelligence — UX Mindset".