Rygor gwarancji i postgwarancyjny konformizm

Wraz ze wzrostem standardu technologicznego rosną też oczekiwania zarządców nieruchomości wobec obsługi. O ile jednak budynek daje nam wachlarz możliwości, o tyle codzienność techników często wygląda inaczej. Na przykładzie zarządzanej przeze mnie infrastruktury technicznej kompleksu biurowego o powierzchni powyżej 100 tys. m2 GLA chciałbym przedstawić stosowane praktyki łamiące przyjęte schematy zarządcze.

W pierwszych latach eksploatacji obsługa techniczna jest skazana na rygorystyczne wytyczne konserwacyjne zawarte w instrukcji eksploatacji, aby utrzymać gwarancję. Generuje to nie tylko koszty zatrudnienia autoryzowanych serwisów zewnętrznych, ale pochłania też mnóstwo czasu na czynności realizowane siłami własnymi. Przy skrojonych na miarę kontraktach FM-owych jest to do udźwignięcia, choć „choroby wieku dziecięcego” dają się we znaki. Gwaranci z rozmachem narzucają ponadnormatywne częstotliwości i harmonogramy (job plany), chroniąc swój interes finansowy na wypadek ewentualnych roszczeń.

Ale co dzieje się po okresie gwarancji, kiedy obiekt „odchorował” już większość bolączek? Ku mojemu zaskoczeniu w strategii zarządców i kierowników technicznych często nie zmienia się nic. Zdobyliśmy wiedzę o awaryjności, wspieramy się zintegrowanym systemem BMS, ale schemat obsługi pozostaje nietknięty. Z kilkunastoletniego doświadczenia wiem, że to niechęć do zmian dyktowana obawą o utratę kontroli. Odejście od schematu zawsze rodzi dyskusje, ale kluczem jest spojrzenie holistyczne.

Z pomocą przychodzi tu koncepcja Davida Bacha – tzw. efekt latte. Mówi ona o tym, że drobne, nieprzemyślane i pozornie niewidoczne wydatki (np. codzienna kawa na mieście) w dłuższej perspektywie składają się na olbrzymie sumy. W funkcjonowaniu zespołu technicznego takich powtarzalnych, niewnoszących wiele do ogólnej efektywności „wydatków czasu” znajdziemy naprawdę sporo.

Podstawową, najważniejszą i ściśle limitowaną walutą powierzoną obsłudze technicznej jest czas. Nie możemy go wydłużyć ani zatrzymać. Łatwo jest go natomiast „przepalić” na działania, które wydają się ważne, a w rzeczywistości nie wnoszą wartości.

Czas to waluta – zważ, na co ją wydajesz

Wygaśnięcie obowiązków gwarancyjnych otwiera furtkę do optymalizacji: od częstotliwości wizyt drogich serwisów specjalistycznych, przez zmniejszenie skali obchodów infrastruktury, aż po racjonalizację serwisu wewnętrznego. Deficyt czasu prowadzi do powstania backlogu (zaległości), którego często nie da się odrobić, a jego eliminacja rodzi długofalowe koszty. Zatem czy codzienne, kilkugodzinne przemierzanie zakamarków rozległego obiektu na pewno ma sens?

W technicznym zarządzaniu naszym kompleksem mierzyliśmy się z wyzwaniem nadzoru nad 87 pomieszczeniami technicznymi rozsianymi po 5-hektarowej zabudowie. Za cel obrałem eliminację strat czasu. W myśl efektu latte uznałem za konieczne poznanie „od kuchni” całego procesu obchodów z perspektywy technika i kierownika. Zarządca często tego nie widzi. Zmapowaliśmy ścieżki i częstotliwości. Przemówił do nas język liczb. Podążając za myślą Carla Junga: dopóki nie uświadomisz sobie nieświadomego, będzie ono kierowało twoją pracą, a ty nazwiesz to brakiem czasu.

Tradycyjne obchody w języku liczb:

• 3–4 godziny – tyle pracy technika pochłaniały codziennie same spacery po obiekcie (nie wliczając drobnych napraw czy diagnostyki!).
  
• 753–1004 godziny – to bilans w skali roku.
• 110 dni pracy – tyle czasu rocznie jedna osoba spędzała wyłącznie na fizycznym monitorowaniu infrastruktury.

Odwrócenie schematu i cięcia w inspekcjach

Czy przestaliśmy robić obchody? Oczywiście, że nie. Są niezbędne. Jednak w mojej ocenie postrzeganie zaangażowania zespołu powinno opierać się na realnych wynikach, a nie na tym, jak często technik złożył podpis na liście. Pod presją czasu „odfajkowanie” checklisty staje się celem samym w sobie, a brakuje przestrzeni na small repairs, wyłapywanie pierwszych symptomów zużycia, usuwanie awarii, zgłoszenia najemców czy koordynację podwykonawców.

Rozpoczęliśmy cięcia. Zewidencjonowaliśmy obszary techniczne i sklasyfikowaliśmy instalacje na podstawie stopnia krytyczności, ryzyka dla core business i pokrycia systemem BMS. Wyznaczyliśmy hierarchię i testowaliśmy ją na żywym organizmie. Po wprowadzaniu korekt doszliśmy do banalnego finału: obecnie wszystkie pomieszczenia techniczne poddawane są dokładnej inspekcji raz w tygodniu (plus cotygodniowe obchody dachów).

Brzmi strasznie? Po ponad dwóch latach stosowania inspekcji w wersji light obiekt funkcjonuje w pełni stabilnie, bez wysypu awarii, efektu jojo w zgłoszeniach i bez ciągłego „gaszenia pożarów”. Czas poświęcany na fizyczne sprawdzanie urządzeń drastycznie spadł: z 4 godzin dziennie przez 5 dni w tygodniu do średnio 3–4 godzin raz w tygodniu.

BMS jako poranna kawa

Kiedy myślimy o inspekcji, wyobrażamy sobie niezakłóconą marszrutę techników rzetelnie notujących parametry. Tyle że praca ta bywa machinalna, przerywana telefonami i „wrzutkami”. Zapominamy też, że przy okazji innych zadań lub asystowania podwykonawcom technicy i tak wchodzą do tych pomieszczeń. Pracownik z dobrymi odruchami instynktownie to wykorzysta. Taka postawa wymaga jednak mądrego zarządzania i partnerstwa biznesowego opartego na zaufaniu.

Ogromnym wsparciem są tablety – pozwalają z niemal każdego miejsca połączyć się z BMS i zweryfikować parametry. Zasadniczo nie wyobrażam sobie rozpoczęcia dnia w obiekcie bez przeglądu logów w systemie. BMS jest dla zespołu tym, czym poranna kawa. Wyjście na obchód w ciemno to jak wyjazd w trasę bez zaplanowania drogi i bez mapy utrudnień.

Warto zapytać: czego oczekujemy od zespołu? Widoczności czy efektywności? Jeśli coś ma ulec awarii, i tak prawdopodobnie zepsuje się, gdy nikogo nie będzie w pobliżu. Jaki jest sens codziennej, machinalnej wizyty w maszynowni chłodu? Zamiast nabijać kilometry, korzystamy z BMS, który często potrafi podpowiedzieć usterkę, jakiej fizycznie nawet byśmy nie zauważyli.

Jako menedżer patrzę na procesy przez pryzmat proporcjonalności i wskaźnika risk-reward ratio. To jak w treningu siłowym: po przekroczeniu pewnej liczby serii krzywa efektywności się wypłaszcza, a dalszy wysiłek grozi przetrenowaniem.

Zaufanie do załogi i rola kapitana statku

Tak właśnie postrzegam tradycyjne strategie, które praktykowaliśmy przed wdrożeniem zmian – jako biznesowe „przetrenowanie”. Nasze nowe podejście przynosi długofalowe oszczędności, a mimo procesu starzenia się obiektu z sukcesem utrzymujemy wysoce optymalny stosunek zatrudnienia do powierzchni GLA.

Jako organizacja budujemy relacje wspierające nieszablonowe inicjatywy. Ufam wiedzy i doświadczeniu moich zespołów niczym kapitan statku rejsowego. Pasażerowie komfortowo podróżując, nie widzą tego, co dzieje się pod pokładem, a tam nierzadko załoga musi urobić się po łokcie. Kapitan musi ufać zespołowi, aby ten ufał jemu i podążał wyznaczonym kursem.

Zachęcam do podjęcia rękawicy i wzięcia omawianego tematu pod lupę we własnych organizacjach. W najgorszym wypadku zawsze można zrobić krok wstecz. Brak decyzji to również decyzja, dlatego zachęcam do odwagi – tylko tak można osiągać nietypowe wyniki.