‍Słowem wstępu‍

„Na pustyni jest się trochę samotnym… Wśród ludzi jest się także samotnym”

— Antoine de Saint-Exupéry, Mały Książę

‍

Dziś ten paradoks coraz częściej dotyczy także miejsc pracy.

‍

Open space miał sprzyjać współpracy.

Praca hybrydowa miała dać elastyczność.

Technologia miała ułatwić komunikację.

A jednak coraz więcej pracowników mówi o czymś przeciwnym – o poczuciu bycia obok innych, ale bez relacji. Samotność w pracy przestała być tematem pobocznym. Coraz częściej staje się kluczowym wskaźnikiem zdrowia organizacji.

Można siedzieć wśród ludzi i czuć się niewidzialnym

Przez lata samotność kojarzyliśmy z ciszą pustego mieszkania, z niedzielnym popołudniem, z osobą starszą siedzącą bez towarzystwa na ławce w parku. Tymczasem dziś samotność coraz częściej ma inne oblicze.

Ma identyfikator na szyi.

Ma kartę dostępu do biura.

Ma profil w komunikatorze firmowym.

I siedzi w „open space”.

To zmiana fundamentalna. Oznacza, że samotność przestaje być doświadczeniem prywatnym, a zaczyna dotyczyć miejsc, w których spędzamy znaczną część życia – również pracy.

Współczesne analizy społeczne pokazują, że samotność coraz częściej dotyczy ludzi aktywnych zawodowo, funkcjonujących w środowiskach wymagających mobilności, intensywności i wysokiej produktywności. Nie chodzi więc o wykluczenie społeczne, lecz o brak realnych więzi. Można mieć wokół siebie współpracowników, a jednocześnie nie mieć poczucia bycia częścią wspólnoty.

Samotność to nie metafora, lecz wskaźnik zdrowia publicznego

Jeszcze niedawno samotność opisywano głównie jako doświadczenie emocjonalne. Dziś coraz częściej mówi się o niej językiem zdrowia publicznego.

Światowa Organizacja Zdrowia uznaje samotność za globalny problem zdrowotny, który realnie wpływa na długość życia i rozwój chorób przewlekłych. Przewlekłe poczucie izolacji uruchamia w organizmie stałą reakcję stresową i procesy zapalne, zwiększając ryzyko chorób serca, udaru, demencji oraz przedwczesnej śmierci.

Według danych WHO samotności regularnie doświadcza jedna na sześć osób na świecie, a jej skutki zdrowotne przyczyniają się do setek tysięcy zgonów rocznie. To zmienia sposób patrzenia na relacje w pracy. Bo jeśli brak więzi wpływa na zdrowie biologiczne, odporność i funkcjonowanie poznawcze, to środowisko pracy przestaje być neutralne. Staje się jednym z kluczowych miejsc profilaktyki zdrowia.

Z perspektywy organizacji oznacza to coś bardzo konkretnego. Dane o zaangażowaniu, wypaleniu i rotacji coraz częściej pokazują, że brak poczucia przynależności koreluje z absencją, spadkiem efektywności i decyzją o odejściu.

Samotność przestaje być więc tematem „miękkim”. Staje się elementem ryzyka organizacyjnego.

Przestrzeń pracy, widzialność i relacje

Otwarte przestrzenie biurowe powstały jako odpowiedź na potrzebę współpracy i przepływu informacji. Jednak fizyczna bliskość nie zawsze przekłada się na relacyjną bliskość. W środowisku pełnym bodźców pracownicy częściej ograniczają spontaniczne interakcje i wybierają komunikację cyfrową nawet wtedy, gdy siedzą obok siebie.

Dlatego decyzje dotyczące projektowania przestrzeni: akustyki, światła, układu stanowisk czy stref wspólnych mają znaczenie nie tylko ergonomiczne, lecz także psychospołeczne. W praktyce oznacza to, że decyzje facility management i polityki HR przestają być odrębnymi obszarami. Układ stref pracy, dostęp do światła dziennego, akustyka czy obecność zieleni wpływają na to, czy ludzie chcą przebywać w biurze, a zasady spotkań, tryb pracy i obecność liderów decydują o tym, czy w tej przestrzeni powstają relacje. Dopiero połączenie tych dwóch poziomów tworzy środowisko pracy, które naprawdę działa społecznie.

Współczesne podejście do biur coraz częściej traktuje je jako środowiska społeczne. Projektuje się je nie tylko pod kątem pracy indywidualnej, ale także pod kątem spotkań, mikrorelacji i nieformalnych kontaktów.

Biuro przestaje być infrastrukturą. Staje się środowiskiem doświadczenia.

Transformacja modeli pracy po pandemii przyniosła nowe wyzwania

W modelu hybrydowym część pracowników doświadcza mniejszej widoczności, ograniczonych interakcji nieformalnych i trudniejszego budowania relacji. Nie wynika to z samej pracy zdalnej, lecz z braku świadomego projektowania kontaktów.

Można mieć dostęp do spotkań, projektów i komunikatorów, a mimo to nie mieć poczucia bycia częścią zespołu. To dlatego coraz więcej organizacji zaczyna rozumieć, że forma pracy nie determinuje więzi. Decydujące jest to, czy relacje są wspierane przez kulturę, liderów i środowisko pracy.

W praktyce zarządzania obiektami komercyjnymi oznacza to zjawisko, które coraz częściej obserwują zarówno HR, jak i facility managerowie: biura nie są puste, ale bywają relacyjnie ciche. W modelu hybrydowym zespoły pojawiają się rotacyjnie, spontaniczne kontakty zanikają, a open space zaczyna przypominać przestrzeń współdzieloną, lecz nie wspólną. To właśnie na tym poziomie zaczyna być widoczna atomizacja zespołów.

Współczesny HR przesuwa się z roli administracyjnej w stronę roli strategicznej. Tworzenie środowiska pracy sprzyjającego relacjom obejmuje dziś nie tylko onboarding, rozwój czy komunikację, ale także współpracę z zespołami odpowiedzialnymi za przestrzeń fizyczną.

Połączenie polityk HR z decyzjami dotyczącymi biura pozwala budować środowisko, w którym pracownik nie tylko wykonuje zadania, ale doświadcza wspólnoty. W tym sensie rola HR zaczyna przypominać rolę kuratora wspólnoty organizacyjnej. Nie chodzi już tylko o procesy personalne, lecz o projektowanie rytmu obecności w biurze, wspólnych momentów zespołowych, wydarzeń integrujących pracowników, a w przypadku dużych obiektów także inicjatyw łączących różne zespoły lub najemców. To właśnie na tym poziomie organizacja zaczyna świadomie zarządzać doświadczeniem bycia razem.

Relacje w praktyce – jak organizacja może realnie przeciwdziałać osamotnieniu

Praktyka pokazała mi, że najskuteczniejsze rozwiązania nie powstają przy analizie raportów I danych ale w wyniku dialogu z ludźmi.

Kilka lat temu, krótko po pandemii, prowadziłam warsztaty z pracownikami dotyczące powrotu do biura i współpracy. W czasie tych spotkań bardzo wyraźnie wybrzmiało jedno: ludzie byli spragnieni relacji i kontaktu z innymi, ale wielu z nich nie wiedziało, jak do tych relacji wrócić.

Zaskoczeniem było też to, że część osób mówiła wprost, że nie bardzo wie, jak spędzać czas po pracy. Pandemia przerwała naturalne rytmy społeczne i dla wielu ludzi relacyjność przestała być nawykiem.

Z tej rozmowy narodził się pomysł prosty, ale bardzo skuteczny: nie tworzyć relacji odgórnie, lecz stworzyć przestrzeń, w której ludzie mogą łączyć się wokół swoich pasji.

Tak powstała inicjatywa klubów zainteresowań: oddolna, tworzona przez pracowników, a przez organizację wspierana i wzmacniana. Zaczęliśmy od 15 klubów i zaproszenia pracowników do roli koordynatorów. Powstały kluby sportowe, ale też szachowy, jogi, gotowania, rękodzieła.

Dziś, po trzech latach, działa ponad 33 klubów. W inicjatywie uczestniczy ponad 2600 pracowników, a liczba zapisów do klubów przekracza 5 tysięcy.  A co ważniejsze mamy 70 koordynatorów czyli naturalnych ambasadorów relacji.

Najważniejsze jest jednak to, co dzieje się między liczbami. Koordynatorka klubu rękodzieła spotyka się w kuchni z koleżanką, żeby nauczyć się szydełkowania. Klub żagli planuje zajęcia jogi na wyjazdach z klubem jogi. Członkowie klubu gotowania wymieniają się zdrowymi przepisami, doradzają i inspirują sobie nawzajem. Kluby organizują wspólne wyjazdy, wycieczki i trekkingi, angażują się w akcje charytatywne, a spotkania wokół wspólnych aktywności stają się naturalnym sposobem poznawania się między zespołami. Relacje zaczynają wychodzić poza zadania. Nowy pracownik, dołączając do klubu, automatycznie buduje sieć kontaktów w organizacji.

Ta inicjatywa pokazała coś bardzo ważnego: praca naprawdę może być przestrzenią przeciwdziałania samotności, jeśli daje ludziom powód, by się spotykać.

Przyjaźń w pracy - zasób organizacji, ale nie zawsze prosty

Coraz więcej badań pokazuje, że relacje w pracy nie są tylko dodatkiem do wykonywania zadań, lecz realnym zasobem organizacyjnym. Przyjaźń między współpracownikami sprzyja dobrostanowi, wzmacnia poczucie przynależności i zwiększa zaangażowanie organizacyjne. Metaanalizy wskazują, że pracownicy mający bliskie relacje w pracy częściej deklarują satysfakcję zawodową, lepiej radzą sobie z obciążeniem psychicznym i rzadziej rozważają odejście.

Dane Gallupa konsekwentnie pokazują, że osoby, które mają w pracy kogoś, kogo postrzegają jako bliskiego przyjaciela, są bardziej zaangażowane, częściej polecają pracodawcę i osiągają lepsze wyniki zespołowe. Relacje uruchamiają bowiem mechanizm swobodniejszej wymiany informacji, wzajemnego wsparcia oraz odwagi w dzieleniu się pomysłami. W tym sensie przyjaźń w pracy można traktować jako kapitał społeczny organizacji, wpływający zarówno na stabilność zespołów, jak i na innowacyjność.

Jednocześnie życie pokazuje, że relacje w pracy mają charakter złożony. Przyjaźnie mogą być ogromnym wsparciem, ale też źródłem napięć, konfliktów ról czy wyczerpania emocjonalnego. W niektórych sytuacjach prowadzą do powstawania klik, poczucia niesprawiedliwości lub trudności w dawaniu szczerego feedbacku. Badacze opisują je wręcz jako „zasób o podwójnym ostrzu” - pomagający w pracy, ale wymagający świadomego kontekstu organizacyjnego.

Z perspektywy HR i liderów oznacza to coś bardzo konkretnego. Celem organizacji nie jest tworzenie przyjaźni, bo tych nie da się zaprojektować odgórnie. Można jednak projektować środowisko, które sprzyja naturalnemu powstawaniu relacji: stabilne zespoły, wspólne rytmy pracy, przestrzenie spotkań, inicjatywy oddolne czy uważne przywództwo. To właśnie takie warunki zwiększają szansę, że relacje staną się zasobem wzmacniającym organizację, a nie czynnikiem dzielącym ludzi.

Relacja z liderem jako czynnik ochronny tzw. lider bliskości

W pracy, która bywa jednocześnie pełna ludzi i relacyjnie pusta, bezpośredni przełożony często staje się najważniejszym punktem odniesienia dla pracownika. To właśnie ta relacja w dużej mierze decyduje o tym, czy open space sprzyja współpracy, czy tylko wzmacnia poczucie bycia obok innych, ale bez więzi.

‍

Badania Gallupa i analizy Harvard Business Review od lat pokazują, że jakość kontaktu z menedżerem silnie wpływa na zaangażowanie, dobrostan i decyzję o pozostaniu w organizacji. W kontekście samotności ma to jeszcze większe znaczenie. Gdy spontaniczne rozmowy zdarzają się rzadziej, a zespoły pracują w trybie hybrydowym, lider staje się kimś, kto może wzmacniać poczucie przynależności albo nieświadomie je osłabiać.

‍

Nie chodzi tu o skracanie dystansu na siłę ani o bycie „najbardziej towarzyskim szefem”. Ważniejsza jest codzienna uważność: regularna rozmowa, jasny feedback, zainteresowanie tym, jak komuś się pracuje. Samotność w pracy rzadko jest wypowiadana wprost. Częściej widać ją w ciszy na spotkaniach, mniejszej inicjatywie czy stopniowym wycofaniu. Uważny lider potrafi takie sygnały zauważyć wcześniej i zareagować, zanim pojawi się wypalenie albo decyzja o odejściu.

‍

W tym sensie rola lidera dobrze wpisuje się w szerszą zmianę, o której dziś coraz częściej mówią badania i praktyka organizacyjna – przesunięcie z poziomu ogólnych polityk na poziom

codziennego doświadczenia pracy. O tym, dlaczego właśnie lokalne relacje, mikrointerakcje i rytm miejsca mają dziś tak duże znaczenie dla poczucia przynależności, szerzej piszę w artykule o hiperlokalności w HR „Bliskość, która działa”. Pokazuję w nim, że wspólnota organizacyjna nie rodzi się w strategiach, lecz w tym, co dzieje się najbliżej człowieka w rozmowach, gestach i codziennych kontaktach.

‍

Z tej perspektywy rozwój kompetencji relacyjnych liderów przestaje być tylko elementem szkoleń

menedżerskich. Staje się częścią świadomego projektowania środowiska pracy równie ważną jak przestrzeń biurowa, procesy HR czy narzędzia technologiczne.

Od przestrzeni do wspólnoty

Open space sam w sobie nie jest ani rozwiązaniem, ani problemem. Jest narzędziem. To, czy stanie się przestrzenią współpracy czy izolacji, zależy od kultury organizacyjnej, jakości przywództwa i świadomego projektowania doświadczenia pracownika.

Z mojej praktyki wynika jedna rzecz: ludzie nie odchodzą z biur. Odchodzą z miejsc, w których nie czują więzi. W świecie, w którym wszystko można zrobić zdalnie, to właśnie relacje mogą stać się największą wartością miejsca pracy.

Rolą HR, liderów i zarządców przestrzeni nie jest dziś tylko tworzenie efektywnego środowiska pracy, ale także współtworzenie środowiska relacji. Bo organizacja, która daje ludziom przestrzeń do bycia razem, buduje coś znacznie trwalszego niż zaangażowanie. Buduje wspólnotę. 

I to właśnie dlatego dziś w pracy, bardziej niż kiedykolwiek, bycie razem naprawdę ma znaczenie.

Bibliografia

Chen, Y.-C., Wang, Y.-H., & Chu, H.-C. (2024). Meta-analytic structural equation modeling for exploring workplace friendship, well-being, and organizational commitment. Work, 79(3), 1039 -1053. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/38848154/

Deloitte. (2024). Global Human Capital Trends 2024. Deloitte Insights.

Durrah, O. (2022). Do we need friendship in the workplace? The effect on innovative behavior and mediating role of psychological safety. Current Psychology. Advance online publication. https://doi.org/10.1007/s12144-022-03949-4

Gallup. (2024). State of the Global Workplace 2024 Report. Gallup.

Gallup. (2024, January 19). The Increasing Importance of a Best Friend at Work. Gallup Workplace. Dostęp: 22.02.2026.https://www.gallup.com/workplace/397058/increasing-importance-best-friend-work.aspx

Hertz, N. (2020). Stulecie samotnych: Jak odzyskać utracone więzi. Wydawnictwo Muza.

Integrated Benefits Institute. (2024, December 10). Loneliness in the Workforce Impacts Performance, Satisfaction, and Turnover in the Workplace, According to Integrated Benefits Institute Analysis. IBI News. Dostęp: 22.02.2026.

Methot, J. R., LePine, J. A., Podsakoff, N. P., & Christian, J. S. (2016). Are workplace friendships a mixed blessing? Exploring tradeoffs of multiplex relationships and their associations with job performance. Personnel Psychology, 69(2), 311-355. https://doi.org/10.1111/peps.12109

Pillemer, J., & Rothbard, N. P. (2018). Friends without benefits: Understanding the dark sides of workplace friendship. Academy of Management Review, 43(4), 635–660. https://doi.org/10.5465/amr.2016.0309

Polskie Towarzystwo Mediów Zdrowotnych / Poradnik Zdrowie. (2024). WHO ostrzega przed zjawiskiem, które dotyczy już milionów - to nie jest tylko stan emocjonalny. Dostęp: 22.02.2026. https://www.poradnikzdrowie.pl/zdrowie/niezbednik-pacjenta/who-ostrzega-przed-zjawiskiem-ktore-dotyczy-juz-milionow-to-nie-jest-tylko-stan-emocjonalny-aa-AD32-94Xq-QCT3.html
Schutzmann, R., Kozák, A., Soltész-Várhelyi, K., Nistor, K., & Dávid, B. (2025). How workplace friendships impact burnout among social care leaders: A job demands-resources framework analysis. Organizacija, 58(3), 251-266. https://doi.org/10.2478/orga-2025-0015

ThinkCo. (2023). Przyjazne biura. Raport o środowisku pracy. ThinkCo.

Wang, S., & Li, Y. (2025). Mixed feelings? Negative effects of workplace friendships: Theoretical mechanisms and boundary conditions. Human Resources, Education and Public Policy, 1(1), 64–86. https://doi.org/10.71204/t34rap61

‍