Skąd pochodzę i dlaczego to ma znaczenie?

Nie przepadam za mówieniem o sobie. Przygotowując się do pisania tego tekstu, musiałam przełamać właśnie ten opór. Uznałam jednak, że kontekst mojej drogi zawodowej jest tu ważny – nie po to, by chwalić się ścieżką kariery, lecz dlatego, że każdy z jej etapów nauczył mnie czegoś, co dziś stosuję i co chcę Wam przekazać.

Zaczynałam po studiach w Sodexo – w księgowości. Długo tam nie wytrwałam. Nie dlatego, że to zła firma, ale dlatego, że moja energia i temperament absolutnie nie pasowały do siedzenia nad arkuszami. Odeszłam po roku, może dwóch, lecz zabrałam stamtąd coś bezcennego: rozumiem liczby i nie boję się finansowego języka organizacji. Ta umiejętność przydaje mi się do dziś. 

Potem trafiłam do Citibanku i tu zaczyna się moja prawdziwa historia z nieruchomościami. Czternaście lat. Kiedy to mówię, ludzie patrzą z niedowierzaniem: jak można tak długo siedzieć w jednym miejscu? Ale Citi to nie było jedno miejsce. To był zarządzanie projektami, facility management, transakcje, space planning, sprzątanie, relokacje, projekty globalne. Poznawałam i uczyłam się wszystkiego.

To tam nauczyłam się jednej z najważniejszych rzeczy/umiejętności w swojej karierze: jak komunikować się z różnymi kulturami organizacyjnymi. Koordynowałam projekty z zespołami z wielu krajów i szybko odkryłam, że do jednej osoby wystarczy wysłać prośbę i zadanie zostanie wykonane. Do innej trzeba napisać wiadomość z dokładną datą, godziną realizacji i informacją o konsekwencjach niedostarczenia. To nie kwestia złej woli, lecz kultury i stylu pracy. Umiejętność dostosowania komunikatu do odbiorcy - bez zmiany jego sensu – to kompetencja, której żaden kurs nie zastąpi.

Zostałam w Citi zbyt długo – i to był dla mnie najważniejszy sygnał, że czas iść dalej. Kiedy zaczynasz czuć się zbyt wygodnie, kiedy wszystkich znasz i wszystko wydaje się oczywiste – to często znak, że przestałeś się rozwijać.

‍

Dlatego odeszłam. Nie dlatego, że Citi zawiodło.. Lecz dlatego, że dla mnie zrobiło się zbyt wygodnie – a miejsce stało się moją strefą komfortu. Do tych z Was, którzy teraz pracują w bezpiecznym i przyjemnym środowisku: doskonale to rozumiem. Ale warto się zastanowić : kiedy ostatnio naprawdę zaskoczono was zawodowo? Kiedy ostatnio musieliście nauczyć się czegoś zupełnie nowego? Jeśli minęło to dawno – może to być znak, że nadszedł czas na zmianę.

Cushman & Wakefield był krótkim, lecz niezwykle ważnym epizodem. Odkryłam, że nie chcę doradzać klientom – chcę podejmować decyzje. Chcę być po tej stronie, gdzie biorę odpowiedzialność za wybór, a nie tylko za rekomendację. To rozróżnienie – czy chcesz doradzać, czy decydować – jest fundamentalne i warto postawić je sobie wprost na wczesnym etapie kariery.

Praca w UPC dała mi pierwszy kontakt z naprawdę szerokim zakresem zarządzania: nieruchomości, administracja, flota i energia. Energią zaczęłam zarządzać zupełnie bez przygotowania – pamiętam, jak zadawałam pytania o wiele podstawowych pojęć w tym obszarze. To był jednak ten moment, w którym po raz pierwszy poczułam, że mam mandat do zarządzania całym systemem operacyjnym firmy. Tak holistyczne podejście dawało większą odpowiedzialność, ale też prawdziwe poczucie sprawczości.

‍

Fuzja, która zmieniła skalę wszystkiego

W 2022 r.  UPC Polska zostało przejęte przez Play w ramach Grupy iliad – iliad budował w Polsce kompleksowy ekosystem usług: mobilny, internetowy, telewizyjny, data center. Dla mnie oznaczało to przejście z firmy, którą znałam od podszewki, do organizacji kilkukrotnie większej – w samym środku intensywnych emocji po obu stronach transakcji.

Przyznaję Wam szczerze: fuzje to trudne doświadczenie, nawet dla bardzo doświadczonych menedżerów. To skomplikowany proces - pełen emocji, lęku i obaw o swoją rolę w nowej organizacji. Na początku trudno przewidzieć, jak ostatecznie wyklaruje się struktura, kto na jakim stanowisku pozostanie, często dublowały się osoby na danych stanowiskach. Wiedziałam, że jestem dobra w tym, co robię – a jednak nagle byłam z tej mniejszej firmy. Nawet jeśli racjonalnie rozumiesz, że fuzja to szansa, to emocjonalnie czujesz się, jakbyś musiała od nowa udowadniać swoją wartość.

Moja odpowiedź na tę sytuację była prosta, choć niełatwa: transparentność. Pierwsza rozmowa z moją szefową - Beatą Zborowską, CFO Grupy Play, była bardzo konkretna. Powiedziałam: chcę zostać, a nawet bardzo tego chcę, ale ważne jest, aby nadal odpowiadać za te cztery obszary. Nie czekałam na propozycję. Jasno powiedziałam – czego oczekuję, i wyjaśniłam dlaczego.

Po tygodniu Beata wróciła z odpowiedzią: zostaję i dostaję dokładnie to, o co prosiłam. Ogromna radość. Dopiero wtedy w pełni uświadomiłam sobie, co właśnie dostałam – bo skala była zupełnie inna niż w UPC.

‍

Do tego doszły równolegle natychmiastowe oczekiwania zarządu: optymalizacja kosztów tu i teraz, zmiana polityki samochodowej, połączenie dwóch warszawskich biur, zazielenianie portfela energetycznego – wszystko jednocześnie, w tempie wyznaczonym przez grupę z Francji, której jesteśmy częścią. 

Pamiętam moment, kiedy Jean Marc Harion, ówczesny prezes Play, jasno zakomunikował, że powinniśmy jak najszybciej wyjść z jednego z warszawskich biur. Problem w tym, że umowa najmu nie przewidywała takiej możliwości z dnia na dzień. Oczekiwanie było jednak bardzo konkretne: znaleźć rozwiązanie.

I wiecie co? Udało się. Dlatego mówię Wam: nigdy nie mówcie od razu, że się nie da. Zawsze jest jakieś wyjście – tylko trzeba chcieć je znaleźć i rozmawiać z ludźmi z szacunkiem do nich i dla ich celów. Ten projekt nauczył mnie, że zarządzanie oczekiwaniami zarządu to nie uległość – to sztuka prowadzenia dialogu.

Nie będę idealizować tamtego okresu. Emocji było dużo – a zespoły posklejane z różnych organizacji i kultur, dopiero uczyliśmy się siebie nawzajem. Każde przeniesienie biurka, każda zmiana przestrzeni niosła ze sobą ładunek znaczeniowy i emocjonalny, który wykraczał daleko poza logistykę. Nieruchomości to nie są tylko metry kwadratowe – to symbolika przynależności. I o tym menedżer Corporate Real Estate musi pamiętać zawsze.

Dlaczego cztery obszary razem to nie przypadek?

Mam wrażenie, że kiedy mówię ludziom, czym zarządzam, część z nich myśli: tyle naraz, to musi być chaos. Ja myślę odwrotnie. Właśnie dlatego, że mam te cztery obszary razem, jestem w stanie podejmować naprawdę dobre decyzje. Mam obraz, którego nie ma nikt zarządzający tylko jednym z nich.

Podam Wam przykład z życia. Kiedy niedawno weryfikowałam rynek biurowy w Warszawie – kończyła mi się umowa, trzeba było sprawdzić opcje – w niemal każdej ofercie słyszałam: mamy 100% zielonej energii. Pięknie. Ale pytałam: co to znaczy? Jak to osiągacie? I wtedy się zaczynało…

Jedni mówili: podpisujemy PPA. Inni: mamy panele na dachu. I teraz – gdybym była tylko menedżerem nieruchomości, bez wiedzy energetycznej, pewnie bym powiedziała: świetnie, zielono, biorę. Ale ja wiem, że profil produkcji farmy wiatrowej i profil zużycia biura to dwie osobne rzeczy. Wiem, że panele na dachu biurowca mogą oświetlić korytarz, ale nie zasilają całego obiektu. Wiem, jak zapytać o szczegóły umowy PPA i co te szczegóły oznaczają dla rzeczywistego śladu węglowego.

Wiedza o energii zmieniła sposób, w jaki patrzę na nieruchomości. Ale działa to też w drugą stronę – znajomość przestrzeni biurowej zmienia sposób, w jaki rozmawiamy z dostawcami energii. To jest synergiczne.

To samo dotyczy floty i zakupów. Kiedy mam obie te domeny, negocjuję inaczej. Rozumiem pełny koszt mobilności w organizacji – nie tylko leasing auta, ale całość: paliwo, serwis, polityka użytkowania, elektryfikacja floty jako element strategii ESG. To przekłada się na zupełnie inną pozycję negocjacyjną.

Dlatego zachęcam Was: jeśli macie możliwość poszerzenia swojego zakresu odpowiedzialności – bierzcie to. Nie dlatego, że więcej pracy jest czymś do pochwalenia się. Ale dlatego, że każdy nowy obszar daje Wam inny punkt widzenia. I właśnie ten punkt widzenia jest waszą przewagą konkurencyjną jako liderów.

‍

‍

Energia: od podpisywania umów do bycia aktywnym graczem rynkowym

Chcę Wam opowiedzieć, jak weszłam w świat energii. Otóż tak: bez specjalistycznego przygotowania. Pamiętam rozmowę z Maciejem jeszcze w UPC, w której pytałam, co to jest PPA i czy może mi wytłumaczyć, bo chyba trzeba będzie taką umowę podpisać. I kilka lat później zarządzam portfelem ponad 400 GWh i rozmawiamy z dostawcami o strategii, dywersyfikacji ryzyka i timingu transakcji.

‍

Nie stało się tak dlatego, że byłam ekspertem w energetyce, lecz dlatego, że odważyłam się uczyć w praktyce. I chcę wam powiedzieć: nie bójcie się obszarów, których nie znacie. Wejście w energetykę z pozycji menedżera nieruchomości to dokładnie taki moment, w którym albo chowasz głowę w piasek, albo siadasz, pytasz, czytasz i stopniowo budujesz kompetencje. Wybieram zawsze tę drugą opcję.

Kilka lat temu model był prosty: duży dostawca dawał nam umowę, my ją podpisywaliśmy. Możliwości negocjacji były minimalne. Dziś jest zupełnie inaczej. Przy odpowiedniej skali zużycia można i trzeba być aktywnym uczestnikiem rynku: wiedzieć, kiedy kupować, jak dywersyfikować ryzyko cenowe, rozumieć instrumenty finansowe dostępne na rynku energii.

Jeden z naszych partnerów energetycznych powiedział mi wprost: challengujecie nas, dajecie nam wyzwania. Moje pierwsze skojarzenie? Doskonale. O to właśnie chodzi.

W moim zespole są osoby odpowiedzialne za analizę faktur energetycznych. To naprawdę skomplikowany obszar – to nie jest zwykłe „netto razy brutto”. Każda faktura zawiera wiele pozycji, w których mogą pojawiać się błędy. Dlatego mamy jasne KPI przy analizie faktur, które pozwalają nam wychwytywać nieprawidłowości, a jednocześnie efektywnie zarządzać kosztami. Połączenie tych procesów, strategii zakupowej i umiejętności alokacji kosztów na poszczególne obszary daje nam realną przewagę i pozwala podejmować lepsze decyzje biznesowe.

‍

Jeśli zaś chodzi o zieloną transformację – to nie jest dla mnie hasło reklamowe. To konkretne działania: umowy PPA z farmami wiatrowymi i fotowoltaicznymi, certyfikaty potwierdzające pochodzenie energii, strategia dążenia do neutralności węglowej jako element celów grupy iliad. I właśnie dlatego, kiedy rozmawiam z zarządcami budynków biurowych o ich zielonej energii, potrafię zadawać pytania, które naprawdę mają znaczenie.

‍

Pytania, które zadaję przy ocenie ofert biurowych pod kątem energetycznym

Jak dokładnie biurowiec osiąga 100% zielonej energii? Czy posiadają umowę PPA – z jaką farmą i na jakich warunkach? Jaki jest profil dobowego zużycia w porównaniu z profilem produkcji OZE? Czy certyfikat BREEAM lub LEED obejmuje faktyczne zarządzanie energią? Jak wygląda alokacja kosztów energii między najemcami?

Sztuczna inteligencja w naszej pracy: to my powinniśmy decydować, nie odwrotnie

Słucham wielu rozmów o sztucznej inteligencji w środowiskach korporacyjnych i mam wrażenie, że mamy dwa obozy. Jeden mówi: AI nas zastąpi, wszystko się zmieni, jest się czego bać. Drugi mówi: to tylko narzędzie, przesadzacie. Ja jestem gdzieś pośrodku, ale z bardzo konkretną tezą: to my powinniśmy decydować, gdzie „wpuszczamy”/wykorzystujemy AI do naszej pracy – nie ktoś za nas.

W Play podeszliśmy do tego od wewnątrz. Zbudowaliśmy własny zespół analityków i deweloperów, który weryfikuje nasze procesy i projektuje wsparcie technologiczne szyte na miarę naszych potrzeb. Nie kupiliśmy gotowego rozwiązania z katalogu – i uważam, że to był dobry wybór. Żaden zewnętrzny dostawca nie zna naszych procesów tak dobrze jak my sami.

Zanim jednak zaczęliśmy mówić o AI, musieliśmy zrobić krok wstecz. Namalowałam z moim zespołem mapy procesów dla każdego obszaru – energii, nieruchomości, floty, zakupów. Po to, żeby każdy z nas miał pełen obraz tego, czym zarządzamy. żebyśmy mogli razem zapytać: gdzie jest powtarzalna praca, którą AI mogłoby przejąć?

I to pytanie zadałam zespołowi wprost. Zebrałam ich i powiedziałam: gdzie widzicie potencjał? Co możemy zautomatyzować? Nie chciałam narzucać odpowiedzi, choć miałam swoje przemyślenia. Zależało mi na tym, żeby to oni sami zaczęli myśleć o swojej przyszłości w kontekście nowych technologii.

I tu spotkałam się z czymś, na co się przygotowywałam, ale co i tak było trudne: oporem. Część zespołu wciąż temu zaprzecza. Nie chce rozmawiać o tym, że ich praca może się zmienić. Rozumiem to. To naturalne. Ale moim obowiązkiem, jako lidera, jest prowadzić ten dialog – nie odpuszczać i nie czekać, aż ktoś inny zdecyduje za nas o kształcie naszej pracy.

Chcę zabrać mój zespół w tę podróż razem ze mną. Bo to jest opowieść o tym, jaką rolę będziemy odgrywać w przyszłości, a gdzie wejdzie AI. I chcę, żebyśmy tę historię pisali razem.

Co konkretnie identyfikujemy jako obszary do automatyzacji? W energii: weryfikacja faktur i wykrywanie anomalii – ogromny wolumen dokumentów, złożona struktura, powtarzalne błędy. Alokacja kosztów energii na jednostki biznesowe. W nieruchomościach: analiza danych o zajętości biur i rekomendacje optymalizacyjne. We flocie: analiza wzorców użytkowania i optymalizacja polityki.

To są jednak obszary, gdzie AI nam pomoże – nie zastąpi nas. Wnioski o korekty faktur i tak muszą złożyć ludzie. Decyzja o tym, jak urządzić biuro, i tak należy do człowieka, który rozumie kulturę organizacji. AI da nam szybszą i lepszą informację. Decyzję podejmiemy my.

‍

Jak podchodzimy do wdrożenia AI w moim zespole?

Zaczynamy od mapowania procesów, nie od technologii. Identyfikujemy potencjał razem z zespołem – nie za niego. Priorytetyzujemy obszary o dużym wolumenie i wysokiej powtarzalności. Budujemy kompetencje wewnętrznie. Przede wszystkim zaś zapraszamy ludzi do współtworzenia przyszłości, zamiast ją im ogłaszać.

O przywództwie, które naprawdę ma znaczenie

Jeśli miałabym wskazać jedną rzecz, która nie zmieniła się przez całą moją karierę – niezależnie od firmy, roli, wyzwań, fuzji i transformacji – to jest to zespół. Nie osiągnę nic bez ludzi, z którymi pracuję. I to nie jest slogan – to głębokie przekonanie, które weryfikowałam w praktyce wiele razy.

Wymagam od siebie, potem od innych

Mam takie podejście do swojej roli: najpierw stawiam sobie wysoko poprzeczkę, a dopiero potem mogę oczekiwać tego samego od innych. Mam dni, w których mi się nie chce, kiedy jestem zmęczona. Ale wchodzę do pracy i pytam: no to co teraz? Co możemy zrobić? Co jeszcze nie zostało sprawdzone? I to napędza mnie – i, mam nadzieję, daje energię moim ludziom.

Zarząd to partner, nie zleceniodawca

Jedna z ważniejszych rzeczy, których nauczyłam się przez lata, to zarządzanie relacją z zarządem. I tu chcę powiedzieć coś, co może zabrzmieć banalnie, ale w praktyce jest trudne: nie chcę dostawać zadań. Chcę być częścią procesu, w którym te zadania powstają.

To oznacza bycie w dialogu z zarządem nie tylko wtedy, kiedy mam wyniki do pokazania, ale przez cały czas. Oznacza rozumienie, dokąd zmierza firma. Oznacza proaktywne wnoszenie perspektywy operacyjnej do rozmów strategicznych. I oznacza budowanie zaufania w spokojnych czasach – bo w kryzysie albo przy fuzji nie ma na to czasu.

Nigdy nie mów od razu, że się nie da. To zamyka dialog, zanim zdążysz szukać/znaleźć rozwiązania. Otwartość na wyzwanie to nie naiwność – to strategia.

Lider jako zarządca emocji – zwłaszcza przy zmianach

Chcę powiedzieć coś, o czym rzadko mówi się wprost w kontekście zarządzania nieruchomościami korporacyjnymi: nasza rola bywa niewidziana i niedoceniana. Zabieramy ludziom biurka, obcinamy powierzchnię, prosimy o rezerwowanie miejsc, które kiedyś były ich własne. I musimy to robić, bo dane o zajętości biur pokazują, że przy modelu hybrydowym 50–60% to dobry wynik, a 75% osiągamy tylko kiedy pojawiają się pączki w tłusty czwartek.

To jest właśnie ten moment, w którym Corporate Real Estate przestaje być wyłącznie zarządzaniem metrami kwadratowymi, a staje się zarządzaniem emocjami i kulturą organizacyjną. Trzeba to rozumieć i mieć empatię wobec pracownika, który czuje, że traci coś swojego – nawet jeśli to tylko biurko – jednocześnie dostarczając organizacji wyników optymalizacyjnych.

Moje największe wyzwanie na dziś

Powiem Wam, czego się boję najbardziej w swojej roli lidera. Nie AI, nie restrukturyzacji, lecz tego, że nie będę umiała dobrze komunikować się z młodymi ludźmi w moim zespole.

Mam w nim wspaniałe, bardzo inteligentne osoby w różnym wieku. Wiem, że potencjał w nich jest ogromny. Ale nie zawsze wiem, jak do nich dotrzeć. Jak rozmawiać o ich oczekiwaniach, o ich rozumieniu pracy, sensu, zaangażowania. To jest moja lekcja na teraz – i nie wstydzę się do tego przyznać. Uczę się od swoich ludzi, od młodszych kolegów, czerpię z każdej rozmowy. I to także jest część przywództwa.

Co możesz wynieść z tego tekstu?

Nie lubię, kiedy artykuły kończą się listą porad w stylu: zrób to i tamto, a będzie dobrze. Rzeczywistość jest zawsze bardziej skomplikowana. Mam jednak kilka rzeczy, o których wiem, że mają znaczenie – mówię o nich, bo sprawdziły się w mojej praktyce.

‍

Nie bój się obszarów, których nie znasz

Energia, flota, zakupy strategiczne – każdy z tych obszarów wyglądał na początku obco i trochę strasznie. Dziś są moją siłą. Wejście w nowy obszar wymaga pokory: pytania, słuchania, uczenia. Ale przynosi coś, czego nie można zdobyć inaczej: szerszy punkt widzenia. I ten punkt widzenia to wasza przewaga konkurencyjna jako liderów.

Komunikuj swoje oczekiwania wprost – zawsze

W fuzji, w rozmowie o awansie, przy negocjacji zakresu odpowiedzialności. Czekanie na to, że ktoś odgadnie, czego oczekujesz albo sam zaproponuje Ci odpowiednią rolę, to strata czasu i energii. Mówienie wprost, czego chcesz i dlaczego jesteś do tego dobrze przygotowany lub przygotowana – to nie jest roszczeniowość. To profesjonalizm.

Buduj relację z zarządem, zanim będziesz jej potrzebować

Zaufanie zarządu nie buduje się w dniu, kiedy przedstawiasz raport, ale przez wszystkie dni pomiędzy raportami. Przez rozumienie strategii firmy, przez pytania, które pokazują, że myślisz o całości, a nie tylko o swoim wycinku, przez propozycje przychodzące zanim zostaniesz o nie poproszona lub poproszony.

Zabieraj zespół w podróż zmian – nie zostawiaj ich z tyłu

Czy to przy wdrożeniu AI, reorganizacji przestrzeni czy fuzji – zmiana dotyczy ludzi. Zawsze. Lider, który przeprowadza zmianę w izolacji, traci talenty, traci zaufanie i traci to, co najcenniejsze: zaangażowanie. Zapraszajcie swoich ludzi do wspólnego projektowania przyszłości. Może to trwa dłużej, ale jest trwalsze.

Obserwuj rynek – we wszystkich obszarach, którymi zarządzasz

Nie podejmę dobrych decyzji, jeśli nie wiem, co się dzieje wokół. Dotyczy to rynku nieruchomości, rynku energii, trendów flotowych i kierunków w zakupach. Obserwowanie otoczenia to nie luksus dla tych, którzy mają czas. To obowiązek każdego, kto chce świadomie zarządzać.

‍

‍

NA ZAKOŃCZENIE

Oswajanie nowego jako filozofia zarządzania

Dostałam kiedyś w prezencie ślubnym książkę Mały Książę z podkreślonym cytatem: „jak już oswoisz, to jesteś za to odpowiedzialny”. To zdanie towarzyszy mi też w pracy od lat.

Kiedy wchodzę w nowy obszar – czy to energetykę, sztuczną inteligencję, zarządzanie po fuzji czy komunikację z nowym pokoleniem – nie jest tak, że od razu wszystko rozumiem. Jest przerażenie, są pytania, jest mnóstwo uczenia się w biegu. Ale w pewnym momencie oswajam ten obszar. I wtedy czuję się zań odpowiedzialna. Nie można go już oddać, zasłonić się niewiedzą, powiedzieć, że to nie moja działka.

Właśnie o takim podejściu chciałam wam opowiedzieć. Nie o tym, żeby wiedzieć wszystko. Ale o tym, żeby nie bać się oswajać nowe, żeby świadomie budować swoją rolę lidera w obszarze, który – wiem to z doświadczenia – ma ogromny potencjał wpływu na organizację, jeśli tylko chcemy go w pełni wykorzystać.

Corporate Real Estate to nie jest zarządzanie metrami kwadratowymi, lecz systemem, w którym żyje organizacja. I rola tej funkcji będzie rosła – pod warunkiem, że my jako liderzy będziemy rośli razem z nią.

Dziękuję za przeczytanie. Jeśli macie pytania albo chcecie porozmawiać o którymkolwiek z poruszanych tematów/wątków – zapraszam do kontaktu. Takie rozmowy mnie napędzają.

‍

‍

Nota

Artykuł powstał na podstawie wystąpienia Marioli Dudek wygłoszonego podczas Kongresu Obiektów 2025. 

‍