Awaria? Jest procedura.

Dostawca? Jest SLA.

Decyzja? Jest ścieżka akceptacji.

Problem? Jest ticket.

Odpowiedzialność? Powinna być określona w umowie albo w macierzy RACI.

Wszystko działa świetnie. Do momentu, w którym wydarzy się coś, czego proces nie przewidział.

I wtedy nagle okazuje się, że SLA nie podejmie decyzji. System ticketowy nie połączy skłóconych zespołów. Zapis w kontrakcie nie zbuduje zaufania. A procedura nie powie: „Dobra, rozumiem sytuację. Biorę odpowiedzialność. Działamy”.

I właśnie w tym miejscu zaczyna się prawdziwa odporność organizacji.

Nie jestem przeciwniczką procedur. Wręcz przeciwnie. Przez lata pracy w dużych organizacjach nauczyłam się, że im większy biznes i bardziej złożony ekosystem usług, tym bardziej potrzebujemy jasnych zasad, odpowiedzialności, standardów i procesów.

Problem pojawia się wtedy, gdy zaczynamy mylić uporządkowanie organizacji z jej odpornością. Korpokracja lubi pytać: Czy to jest w naszym zakresie? Kto jest ownerem? Kto powinien zaakceptować decyzję? Czy dostawca spełnił SLA? Do kogo eskalujemy?

Organizacja odporna musi umieć zadać także inne pytania: co w tej chwili naprawdę trzeba zrobić? Kto ma wiedzę i kompetencje, żeby podjąć decyzję? Kogo trzeba połączyć? Co jest naszym wspólnym celem?

Procedury doskonale sprawdzają się w świecie przewidywalnym. Tymczasem rzeczywistość biznesowa coraz rzadziej chce być przewidywalna.

Dojrzałość organizacyjna nie polega więc na rezygnowaniu z procedur, lecz na tym, że ludzie potrafią skutecznie działać również wtedy, kiedy procedura przestaje wystarczać.

Widać to szczególnie w Facility i Workplace Managemencie.

Na co dzień zarządzamy skomplikowanym ekosystemem zależności pomiędzy biznesem, pracownikami, właścicielem budynku, Property i Asset Managementem, ochroną, techniką, serwisami, IT, HR, zakupami czy bezpieczeństwem.

Jedno zdarzenie potrafi uruchomić cały łańcuch. I w takich sytuacjach bardzo szybko okazuje się, czy mamy łańcuch współpracy, czy jedynie łańcuch kontraktów.

Możemy precyzyjnie zakontraktować czas reakcji, zakres odpowiedzialności i oczekiwany poziom usługi. Znacznie trudniej zakontraktować inicjatywę, zaufanie, elastyczność i poczucie odpowiedzialności za całość.

Dlatego mam dużą sympatię do zdania: „Możemy outsourcować usługę. Nie możemy outsourcować odpowiedzialności za odporność organizacji”.

W trudnej sytuacji przewagę ma niekoniecznie organizacja z najgrubszą umową. Ma ją ta, w której ludzie potrafią szybko się porozumieć, zaufać swoim kompetencjom, podjąć decyzję i wspólnie doprowadzić sprawę do końca.

I tu dochodzimy do tego, o czym w świecie procesów operacyjnych często zapominamy: odporność organizacyjna zaczyna się od odporności ludzi, ale nie oznacza ich niezniszczalności.

Dla mnie odporność psychiczna nie oznacza zaciskania zębów i wytrzymywania jeszcze więcej. To zdolność do zachowania sprawczości pod presją, funkcjonowania przy niepełnej informacji, adaptowania się do zmiany, korzystania ze swoich zasobów i współpracy z innymi.

Organizacja działa podobnie. Pod wpływem zakłócenia może się usztywnić, zamknąć w procedurach i zacząć szukać winnego. Może też powiedzieć: „Sytuacja się zmieniła. Co możemy zrobić z tym, co mamy?”.

To subtelna różnica, ale w praktyce biznesowej ogromna.

Jest tu jednak pewna pułapka.

W wielu organizacjach znamy takich ludzi. Wiedzą wszystko. Mają wszystkie numery telefonów. Wiedzą, do kogo zadzwonić „poza oficjalną ścieżką”. Gdy pojawia się kryzys, zostają dłużej, przejmują temat i po raz kolejny ratują sytuację.

Organizacja oddycha z ulgą. Tylko czy naprawdę jest odporna?

Jeżeli system działa dlatego, że kilka osób regularnie potrafi dokonać niemożliwego, nie zbudowaliśmy odporności. Zbudowaliśmy zależność od bohaterów.

Sama często zadaję pytanie: „Jesteśmy strażakami czy zarządzamy pożarami?”.

Gaszenie przynosi szybką satysfakcję. Zarządzanie odpornością oznacza coś więcej: wyciągnięcie wniosków, poprawienie procesu, zadbanie o relacje i doprowadzenie do sytuacji, w której następnym razem nie będziemy potrzebować bohatera.

W swojej pracy patrzę na odporność także przez trzy bardzo proste obszary: ruch, relacje i regenerację. 3R.

Ruch to sprawczość. Ruch to działanie. Czy w sytuacji niepewności czekamy na kolejną akceptację, czy wiemy, kto i w jakich granicach może działać? Odporna organizacja daje ludziom nie tylko odpowiedzialność, ale także realny wpływ.

Relacje to zdolność współdziałania. W kryzysie wyjątkowo szybko wychodzi na jaw jakość współpracy budowanej miesiącami. Zaufanie między FM, biznesem, Property Managementem i dostawcami może stać się równie istotnym zasobem jak dobrze napisany proces.

Regeneracja to zdolność do odbudowy i uczenia się. Po kryzysie nie wystarczy zamknąć ticketu. Warto zatrzymać się i zapytać: czego nauczyła nas ta sytuacja? Co zmieniamy? Jak sprawić, by kolejne zakłócenie kosztowało organizację mniej energii?

Te trzy elementy pojawiały się już w moim podejściu do antykruchości organizacji – rozumianej nie tylko jako przetrwanie zmiany, ale jako wykorzystanie jej do budowania większej zdolności adaptacyjnej.

To źle postawione pytanie. Potrzebujemy jednego i drugiego.

Nie namawiam do porzucenia procedur. Wręcz przeciwnie. Dobre procesy dają organizacji stabilność i pozwalają działać sprawnie. SLA wyznacza standard. Technologia zwiększa efektywność. Dobrze skonstruowany outsourcing pozwala korzystać z kompetencji partnerów.

Ale odporność zaczyna się krok dalej. Tam, gdzie kończy się przewidywalność, gdzie nie mamy wszystkich informacji, gdzie kilka firm i działów musi na moment przestać pilnować wyłącznie własnego zakresu i zacząć działać dla wspólnego celu.

Tam żadna procedura nie zastąpi człowieka.

Dlatego być może ważniejsze od pytania „Czy mamy procedurę na kryzys?” jest inne: „Czy mamy ludzi, relacje i kulturę działania, które zadziałają wtedy, kiedy procedura już nie wystarczy?”.

Bo właśnie wtedy sprawdzamy nie to, jak dobrze organizacja jest opisana, ale jak naprawdę działa.