Strategia miejsca pracy

Między innymi to może być efekt braku strategii miejsca pracy – całościowego podejścia do organizacji przestrzeni biurowej. Nie chodzi tu tylko o układ mebli czy liczbę sal konferencyjnych. Chodzi o odpowiedzi na fundamentalne pytania: Jak pracują nasi ludzie? Czego potrzebują? Jak ze sobą współpracują?

Jednak zmiana nadchodzi szybko. Pandemia pokazała, że przestrzeń biurowa musi być elastyczna i dobrze przemyślana. Model pracy hybrydowej wymusza nowe podejście. Firmy, które tego nie zrozumieją, zostaną w tyle – z pięknymi, ale pustymi biurami.

Może Twoja firma też potrzebuje takiej strategii?

Od ponad dwóch dekad Asael Akkerman udowadnia, że biuro może być magnesem przyciągającym ludzi. Nie dlatego, że muszą w nim być, ale dlatego, że chcą. W tej rozmowie zdradza, jak wprowadzić tę wizję w życie i dlaczego tak wiele firm wciąż nie potrafi tego osiągnąć.

Zaprosiliśmy go do naszej dyskusji jako wiodącego eksperta w dziedzinie strategii miejsca pracy, ponieważ jego imponujące doświadczenie – zdobyte w Cushman & Wakefield, JLL, Spacewell, a obecnie w roli Chief Strategy Officer w Workplaced (rozwiązanie do strategii miejsca pracy oparte na danych) – czyni go autorytetem w branży FM.

Jego holistyczne podejście, łączące nowoczesną technologię, dogłębną analizę i praktyczną wiedzę o zarządzaniu przestrzenią, dostarcza cennych wskazówek pomagających tworzyć efektywne i przyjazne środowiska pracy. Dodatkowo, jako reprezentant rynku holenderskiego, kraju uznawanego za pioniera w kwestiach związanych z miejscem pracy, wnosi unikalną perspektywę wzbogacającą całą dyskusję.

Alicja Preus, portal Obiekty [AP]

Czy uważasz, że świadomość potrzeby strategii miejsca pracy i świadomego zarządzania przestrzenią rośnie z czasem, czy też firmy wciąż podchodzą do tego z rezerwą?

Asael Akkerman, Workplaced [AA] Polski rynek związany ze strategią miejsca pracy przechodzi głęboką transformację. Jeszcze kilka lat temu mieliśmy tu prawdziwych liderów – Cushman & Wakefield ze znakomitym zespołem ekspertów z Aleksandrem Szybilskim, Dominiką Kowalską i Magdaleną Stańczuk, JLL z porównywalną grupą specjalistów oraz Knight Frank, gdzie podobną drogą szli Luca Nicolosi i Marta Badura. Rynek obfitował w pojawiające się firmy doradcze specjalizujące się w strategii miejsca pracy, każda z nich wypracowała sobie silną pozycję. Samsung przecierał nowe szlaki, a deweloper Ghelamco przyciągał do swoich budynków prestiżowych najemców. Nowe przestrzenie, zalane naturalnym światłem i wyróżniające się designem, wspierały wdrażanie nowoczesnych koncepcji miejsca pracy.

Jednak ostatnie lata, zwłaszcza okres po pandemii COVID-19, zepchnęły strategie miejsca pracy na dalszy plan. Owszem, pojawiają się nowe inicjatywy, choćby w firmie Workplace Bogusza Parzyszka, ale to podejście jest w głównej mierze skupione na designie, a nie naprawdę kompleksowe. Choć firma deklaruje, że oferuje doradztwo w zakresie strategicznego podejścia do miejsca pracy, w praktyce koncentruje się przede wszystkim na elementach projektowych.

Moim zdaniem polski rynek obrał drogę pragmatyczną. Spójrzmy na to jeszcze raz, bardzo praktycznie – dodajmy dodatkowe oświetlenie, stwórzmy open space, zadbajmy o atrakcyjną estetykę. Potem nazywamy to strategią miejsca pracy. I jeszcze roślinki… (śmiech)

[AP] Jak widzisz ten temat na swoim rynku, np. w Holandii czy w krajach skandynawskich?

[AA] Obserwuję rynki, zwłaszcza w Holandii. Holandia od zawsze była liderem w globalnych strategiach miejsca pracy. Myślę, że z rynkiem australijskim wspólnie zajmujemy pierwsze i drugie miejsce, bezpośrednio po nas jest Wielka Brytania, jeśli chodzi o innowacje.

Największe obawy mam jednak w związku z tym, że od czasu, gdy DEGW – we współpracy z amerykańskim Uniwersytetem Cornella w latach 80. – wyznaczyło kierunek, prowadząc pionierskie badania nad pracą, środowiskiem pracy i przestrzenią biurową, a tym samym tworząc koncepcję strategii miejsca pracy, metodologia, którą opracowali, pozostała niezmieniona. Nadal korzystają z niej wszyscy konsultanci w tej dziedzinie.

[AP] Lata 80.? Czy to nie jest już przestarzałe? Przecież dziś pracujemy dużo bardziej cyfrowo.

[AA] Podstawowa metodologia dotycząca miejsca pracy wciąż jest taka sama. Proces zaczyna się od kick-offu i zdefiniowania wizji, następnie przeprowadza się wywiady strategiczne w celu określenia potrzeb biznesowych, ankiety i analizę wykorzystania przestrzeni, a na końcu warsztaty i stworzenie programu wymagań. Jeśli spojrzymy wstecz na lata 80. i wczesne 90., kiedy DEGW wiodło prym, wówczas projekty dla korporacji takich jak Shell angażowały zespoły liczące od 5 do 10 konsultantów przez około pół roku. Firmy miały spore budżety na dogłębne badania, które ostatecznie stały się fundamentem dzisiejszej branży związanej z miejscem pracy.

Obecnie metodologia pozostaje ta sama, ale jej realizacja bywa mocno uproszczona. Zamiast dogłębnych rozmów mamy godzinne wywiady. Zamiast dwunastu spotkań – sześć. Zamiast czterech warsztatów – jeden. Wszystko przez ograniczenia budżetowe i czasowe.

Co więcej, rynek zalały firmy oferujące szybkie, internetowe rozwiązania. Ich podejście często sprowadza się do prostej ankiety lub badania zajętości biurek, na podstawie których obiecują stworzenie strategii miejsca pracy. W praktyce prowadzi to jednak do powierzchownych, wycinkowych rozwiązań, a nie do prawdziwie kompleksowej strategii. Dlatego właśnie uruchomiliśmy naszą platformę Workplaced.com, by zaoferować podejście do strategii miejsca pracy oparte na danych i zintegrowanych rozwiązaniach.

[AP] To interesujące, ale miałam na myśli to, że nasze style pracy dziś naprawdę różnią się od tych z lat 80. i 90.

[AA] Tak, rzeczywiście się różnią, bo dziś funkcjonujemy w środowisku z zupełnie innymi narzędziami. Po COVID-19 nastąpiła też ogromna zmiana. Ale sposób, w jaki badaliśmy wtedy miejsca pracy, był wadliwy. Nie można opierać się wyłącznie na badaniach wykorzystania przestrzeni. Nie można bazować wszystkiego na pojedynczej ankiecie. Trzeba spojrzeć na wszystkie aspekty razem. I właśnie do takiego podejścia próbujemy wrócić w Workplaced.

Szczerze mówiąc, jeśli spojrzysz na to, co robiłem dla Ubera, Netflixa czy Danone – jeśli usuniesz branding Coca-Coli albo Red Bulla – zobaczysz, że ich strategie miejsca pracy były w gruncie rzeczy bardzo podobne.

[AP] Opowiedz o tym więcej. Zawsze myślałam, że to bardzo spersonalizowany dokument?

[AA] Wynik projektu strategii miejsca pracy to zawsze zestaw elementów w projekcie przestrzeni, model przestrzenny… i tzw. test to fit. Do tego seria rekomendacji. Powinno się to opracowywać z myślą o współpracy, oświetleniu i innych kluczowych czynnikach. Ale to tylko finalny efekt.

[AP] A co z obszarami takimi jak kultura organizacyjna, integracja pracowników czy poczucie przynależności?

[AK] Problem pojawia się, gdy strategia trafia w ręce architekta. Ten koncentruje się głównie na mierzalnych aspektach – takich jak liczba krzeseł czy biurek – pomijając kluczowe kwestie, takie jak kultura organizacyjna, doświadczenie pracowników czy współpraca. W efekcie powstaje często atrakcyjny projekt, który nie zawsze odpowiada na głębsze potrzeby organizacji.

Wartość strategii miejsca pracy wykracza daleko poza elementy projektowe. Widać to wyraźnie, gdy porównasz przestrzenie biurowe różnych firm – Uber, Coca-Cola czy Red Bull – ich twarde wskaźniki okazują się zaskakująco podobne. Wskaźniki wykorzystania przestrzeni, metry kwadratowe na pracownika czy ogólna pojemność biura utrzymują się mniej więcej na podobnym poziomie.

Gdzie więc leży prawdziwa wartość strategii miejsca pracy? W jej zdolności do wprowadzania realnej zmiany w organizacji. Dobry konsultant nie tylko projektuje przestrzeń – on zmienia sposób, w jaki organizacja myśli o pracy. Wprowadza nowe wzorce zachowań, przekształca kulturę organizacyjną i zmienia podejście firmy do własnej przestrzeni. Ta transformacja to istota skutecznej strategii miejsca pracy.

Zastanawiam się nad faktycznym wykorzystaniem strategii i dokumentu, który ostatecznie powstaje. Możliwe, że nie sięga się po niego codziennie, ale też nie powinien po prostu leżeć na półce – pięknie oprawiony, a w praktyce nigdy niewykorzystany.

Strategia miejsca pracy zwykle zaczyna odgrywać kluczową rolę w ważnych momentach życia organizacji: gdy kończy się umowa najmu, w trakcie fuzji czy przejęć albo w okresach wzrostu lub redukcji zatrudnienia. W takich momentach jesteśmy zmuszeni przemyśleć przestrzeń biurową w trzech kluczowych wymiarach: 

‍1. Efektywność, czyli precyzyjne określenie optymalnej ilości potrzebnej przestrzeni.

2. Skuteczność – eliminowanie barier utrudniających efektywną pracę, zidentyfikowanych dzięki naszemu narzędziu Dynamics, wywiadom, warsztatom oraz badaniom wykorzystania przestrzeni.

3. Zaangażowanie pracowników i ich doświadczenie – nawet najlepsza przestrzeń nie spełni swojej roli, jeśli ludzie nie będą chcieli z niej korzystać.

Sukces strategii miejsca pracy tkwi w wyważeniu tych trzech wymiarów. Skupienie się wyłącznie na wrażeniach użytkownika może prowadzić do efektownego, ale niepraktycznego projektu. Skupienie się tylko na skuteczności może zaowocować przestrzenią zbyt dużą i kosztowną, jak w przypadku Google. Z kolei nadmierne cięcie kosztów i redukcja powierzchni – np. z 12 do 4 m² na osobę – może zniechęcić pracowników do przychodzenia do biura w ogóle.

[AP] A co z kosztami? Wyobrażam sobie, że też mają duże znaczenie.

[AA] Tak, koszty odgrywają istotną rolę – jeśli zbytnio skupisz się na skuteczności, może się okazać, że potrzebujesz trzykrotnie większej powierzchni albo wdrożysz zbyt wystawny projekt, np. z wnętrzami w stylu Vitra, co generuje ogromne wydatki. Dlatego właśnie można je równoważyć, dbając o efektywność.

[AP] Jak przekonać firmy do wdrożenia strategii miejsca pracy? Przecież nie jest to obowiązkowe, a wygląda na to, że wiele firm nie zdaje sobie sprawy, że w ogóle jej potrzebuje.

[AA] Podczas spotkań z klientami posługuję się prostym, ale wymownym rekwizytem – kostką do gry. Na pięciu ściankach ma cyfry od 1 do 5, a na szóstej widnieje logo Workplaced. Mówię do dyrektorów: „Rzućmy kostką – ile oczek wypadnie, tyle dni w tygodniu powinniście spędzać w biurze”. Zwykle odpowiadają, że to absurd.

I właśnie o to chodzi! Ta prowokacyjna zabawa pokazuje, jak złożone jest zaprojektowanie funkcjonalnej przestrzeni biurowej. Z jednej strony badania wykazują, że praca zdalna zwiększa produktywność. Z drugiej – całkowita rezygnacja z biura też nie jest rozwiązaniem. Gdzie więc jest złoty środek?

Wyznaczenie optymalnej przestrzeni wymaga dogłębnego zrozumienia organizacji – kto w niej pracuje, kiedy pracuje, jak pracuje, jakie są wzorce współpracy i skąd biorą się najlepsze pomysły. Kiedyś ta wiedza była w dziale HR – 20 lat temu to on miał pełen obraz funkcjonowania firmy i jej pracowników. Dziś ta wiedza często się rozmywa albo ginie.

[AP] Ale 20 lat temu wszyscy pracowali w biurze. Nie było pracy hybrydowej ani elastycznych form współpracy, jakie mamy teraz. Dziś – zwłaszcza po COVID-19 – pracujemy dużo bardziej indywidualnie, zamknięci we własnych, małych przestrzeniach. Zauważyłam, że dużym wyzwaniem stało się budowanie więzi w zespole i efektywna współpraca, co z kolei wpływa na ogólną efektywność całego zespołu.

[AA] Tak, miałem okazję doświadczyć obu stron medalu. Kiedyś pracowałem w biurze pięć dni w tygodniu. Teraz w Workplaced prowadzimy zespół 25 osób. 20 z tych pracowników nigdy nie spotkało się na żywo, a jednak codziennie razem pracują, są produktywni, a nawet się przyjaźnią. Więc oba scenariusze da się z powodzeniem realizować.

Można pracować w pełni zdalnie i nadal cieszyć się dobrze funkcjonującym miejscem pracy, odpowiednio zaprojektowaną przestrzenią i silną kulturą organizacyjną. Można też stworzyć organizację, która działa bez fizycznego biura. Uważam, że biuro przynosi wiele korzyści, sprzyjających budowaniu wspólnoty, innowacyjności i kultury organizacyjnej. Jednak znalezienie właściwej równowagi pozostaje zawsze otwartym pytaniem.

[AP] Jak przekonać zarządy i decydentów do potrzeby strategii miejsca pracy?

[AA] Kluczowe pytania, które pomagają ocenić konieczność wdrożenia strategii miejsca pracy, są proste:

• Czy znasz swoje rzeczywiste potrzeby przestrzenne?
• Czy wiesz, co obniża produktywność Twoich pracowników?
• Czy rozumiesz, dlaczego ludzie chcą – lub nie chcą – przychodzić do biura?

Jeśli odpowiedź na którekolwiek z tych pytań brzmi „nie”, to strategia miejsca pracy jest niezbędna.

Sposób przedstawienia korzyści płynących z wdrożenia strategii powinien być dostosowany do odbiorcy. Dyrektor finansowy (CFO) skupi się na 20% redukcji kosztów biura, dyrektor generalny (CEO) będzie zainteresowany zwiększeniem satysfakcji pracowników, a dla dyrektora HR (CHRO) kluczowa będzie zdolność do przyciągania i zatrzymywania talentów.

Spójrzmy na konkretny przykład – czy dopuszczalne jest, by średnio 70% powierzchni biura pozostawało niewykorzystane? To przestrzeń, która może zostać zoptymalizowana. Właśnie takie konkretne argumenty, dopasowane do perspektywy odbiorcy, są najskuteczniejsze w przekonywaniu do wdrożenia strategii miejsca pracy.

[AP] Czy możesz podać przykład, w którym brak strategii doprowadził do znaczących nieefektywności lub problemów dla całej organizacji?

[AA] Tak, myślę, że dobrym przykładem jest siedziba Booking.com w Amsterdamie – ogromny budynek dla 1500 pracowników, położony za centralnym dworcem. Jeśli spojrzysz na zdjęcia, wygląda imponująco – pięknie zaprojektowany, nowoczesny. Ale gdy przeanalizujesz faktyczny plan budynku i liczbę dostępnych miejsc siedzących, okaże się – zgodnie z artykułami – że całkowita pojemność miejsc nie przekracza 3000. Oznacza to, że dla 1500 pracowników, przy pełnym obłożeniu, przypada maksymalnie dwa miejsca siedzące na osobę. Tymczasem optymalny stosunek powinien wynosić przynajmniej 1:3.

[AP] Jak strategia miejsca pracy integruje się z ogólną strategią biznesową firmy?

[AA] Wszystko zaczyna się od wywiadów strategicznych.

• Czym zajmuje się Twoja firma?
• Co chce osiągnąć?
• Jakie są jej cele biznesowe?

Pierwsze wywiady zawsze przeprowadzamy z CEO, CFO i CHRO. Pytamy:

• Jakie są ich oczekiwania?
• Jakie zmiany chcą wprowadzić?
• Czego oczekuje firma jako całość?

Następnie organizujemy sesję wizji, podczas której mówimy firmom:
„Spójrzcie, oto, co dzieje się na świecie. Jeśli jesteście Coca-Colą, zobaczcie, co robi Pepsi. Jeśli jesteście Heinekenem, zobaczcie, jakie kroki podejmuje branża”. Możecie się do tego dostosować – albo nie.

Albo mówimy: „Jesteście w branży FMCG, zajmujecie się napojami, ale w branży meblarskiej IKEA stawia na innowacje. Wiedzieliście o tym?”
Pokazujemy im wachlarz możliwości.

Potem przechodzimy do celów firmy – co da się osiągnąć, a czego nie.

Nie raz miałem rozmowy z CEO, który mówił: „Uwielbiam innowacje i chcę, żeby moja organizacja była innowacyjna, ale nie w moim biurze, proszę. Ja muszę mieć własny gabinet, ale cała reszta może pracować elastycznie – mogą współpracować, pracować zdalnie, cokolwiek. Ale ja muszę mieć swoje biuro”.

To jest nienegocjowalne – jeśli coś takiego pojawia się na spotkaniu strategicznym, trzeba to uszanować. W końcu to CEO podejmuje decyzje i to on opłaca naszą fakturę.

Może zatem to najwyższy czas, by odejść od myślenia o biurach, które po prostu „działają”. Mierzmy wyżej – by tworzyć przestrzenie, które tętnią życiem, kreatywnością i przyciągają talenty. Solidne analizy i sprawdzona metodologia to dobra droga do projektowania miejsc pracy przyszłości.

Balansując między efektywnością a żywym doświadczeniem pracownika, można odkryć, że najlepsze rozwiązania rodzą się na styku różnych dziedzin i są podsycane twardymi danymi. Sedno tkwi w zrozumieniu społeczności pracowników, którzy każdego dnia współtworzą nie tylko fizyczną przestrzeń, ale i niepowtarzalny ekosystem kultury organizacyjnej.

Pytanie do wszystkich: dlaczego jeszcze nie mamy strategii workplace?

‍