Postawmy na profesjonalizm

Aby zarządzanie udogodnieniami, zwane potocznie FM-em, mogło realnie działać, wymagane jest zdefiniowanie oraz nazwanie zbioru konkretnych procesów: technicznych, logistycznych i ekonomicznych, usytuowanych w konkretnym miejscu i czasie. Koniecznym stało się osadzenie tych działań w ramach biznesowych, wskazanie miejsca w organizacji i obwarowania normami, które będą uznane i przyjmowane przez biznes.

Omawiamy ten temat już od ładnych paru lat i jesteśmy gotowi na to, aby oflagować standard i powiedzieć: FM jest ważną dziedziną biznesową! Dlaczego tyle czasu zajmuje przebicie się do decydentów?

Problemem jest bowiem poprawne zdefiniowanie i uznanie tej funkcji za esencjonalną dla biznesu. Nie sposób od niej uciec, zwłaszcza w dużych organizacjach i spółkach skarbu państwa - należy adresować strategicznie i w oparciu o standardy.

Nie wymyślono dziś bowiem lepszej metody na zarządzanie tym obszarem niż postawienie na profesjonalistów znających wagę swojej dyscypliny.

Jeśli bowiem przyjrzymy się, ile obszarów biznesowych łączy w sobie Facility Management (nieruchomości, administrację, budownictwo, energetykę i finanse bezpośrednio związane z obiektami - aspekty techniczne, logistyczne, jak i ekonomiczne), zrozumiemy jego głębokie znaczenie.

W nieruchomościach jest to obszar łączący ze sobą kompetencje zarządzania nieruchomościami, znajomość nowoczesnych systemów budynkowych, nowych technologii oraz ergonomii, a także ESG, zarządzania energią czy ryzykiem środowiskowym na ogromną dla społeczeństwa skalę.

Powyższy zakres, rozszerzony o wycenę nieruchomości, sprawne poruszanie się po operatach szacunkowych, każdej metodzie podejścia i prezentacji tych danych oraz umiejętność korzystania z dokumentów przygotowanych przez specjalistów z zakresu gospodarowania nieruchomościami, to według mnie esencja profesjonalnego Facility Managementu.

FM – „gorący kartofel" Spółek Skarbu Państwa?

Zarządzanie nieruchomościami w Spółkach Skarbu Państwa często stanowi znaczące obciążenie finansowe i organizacyjne. Wspomniany obszar regularnie przysparza trudności zarówno działom merytorycznym, jak i finansowym.

Skomplikowane i często nieuporządkowane stany prawne zmuszają do administrowania majątkiem, który – mimo braku bezpośredniej wartości dla podstawowej działalności – wymaga stałego nadzoru. Wynika to nie tylko z wymogów formalnych, lecz także z konieczności raportowania w zakresie standardów CSRD, którym podlegają te podmioty.

Profesjonalny Facility Management powinien dostarczać kompleksowych rozwiązań biznesowych dotyczących remontów, adaptacji przestrzeni oraz inwestycji infrastrukturalnych. Jego rola nie ogranicza się jedynie do przedstawiania propozycji i koordynacji projektów branżowych. Obejmuje także przeprowadzanie złożonych procesów zmian organizacyjnych, rozwój różnorodnej infrastruktury (od biurowej po wysoce specjalistyczną) oraz wdrażanie zaawansowanych rozwiązań technologicznych wspierających strategiczne cele przedsiębiorstwa.

Kluczowym wyzwaniem dla biznesu jest prawidłowe prowadzenie tych działań pod względem księgowym. Właściwe rozróżnienie między wydatkami inwestycyjnymi (CAPEX) a operacyjnymi (OPEX) ma fundamentalne znaczenie dla tworzenia środków trwałych i kontroli kosztów bieżących. Nieprofesjonalne decyzje w tym zakresie mogą prowadzić do poważnych zakłóceń budżetowych i nieefektywnego wykorzystania zasobów finansowych.

Najważniejsza misja FM-u: Zwiększyć dynamikę

FM powinien dostarczyć i zarządzać utrzymaniem obiektów, wyzwolić biznes z odwiecznego problemu borykania się z niesprawną, przestarzałą infrastrukturą, której dostosowanie do potrzeb użytkownika odbywa się chaotycznie, bez szeroko zakrojonego planu, w tempie daleko odbiegającym od rozwoju lub zmian w biznesie głównym danej organizacji.

5 kroków do dobrego FM-u:

1. Pozwólmy organizacji skorzystać z odpowiednio zaplanowanych budżetów, zawierających inicjatywy optymalizacyjne i efektywnie wykorzystujących zasoby Spółki;
2. Ustalmy KPI, jakie należy zastosować, aby dobrze negocjować zakup usług z obszaru FM i użyjmy najlepszych praktyk do ich opisu;
3. Zaproponujmy jasne, zwięzłe, czytelne, jednolite zestawienia i analizy obrazujące wykonanie zadań z zakresu FM, zwracając uwagę na poziom jakości oraz terminowość;
4. Zidentyfikujmy obszary do poprawy oraz monitorujmy wykorzystanie budżetów w zakresie FM;
5. Formułujmy jasne wnioski i przedkładajmy plany naprawcze naszym klientom (wewnętrznym i zewnętrznym).

Czas na zmiany!

Powiedzmy sobie otwarcie: czas na inną jakość. Zakończmy trwanie w epoce statycznej administracji reagującej tylko na awarie i bojącej się kreacji w biznesie czy proponowania zmian.

Postawmy na grono ekspertów, którzy sprawnie dostarczą oczekiwanych usług, będą wiarygodni, rozliczani i słuchani w organizacji. Gdzie oni są? Już mamy takich specjalistów wokół nas, tylko trzeba zacząć ich identyfikować poprawnie w biznesie i nauczyć biznes takiego podejścia do zagadnienia, aby wykorzystać istniejący potencjał i zbudować mocną, zwinną, lekką strukturę dostarczanych usług.

I tu też należy jasno określić, po czyjej stronie jest koszt związany z zasobem, który należy do zbioru działań FM.

Ten koszt należy w 100% i proporcjonalnie do biznesu!

Biznes bierze odpowiedzialność za poniesione koszty, zatrudniając właściwych ludzi. Zasób, który moderuje FM, jest pozyskiwany, utrzymywany, rozwijany, przekształcany lub zbywany wyłącznie na potrzeby biznesu – pamiętajmy o tym.

To FM jest dla biznesu, a nie na odwrót, o czym wielu decydentów zdaje się zapominać.

Struktura adekwatna do kosztów?

Przydzielanie nowych środków finansowych do jednostek administracyjnych, które rozrastają się w celu szybkiego dostarczania wysokiej jakości usług, często okazuje się nieskuteczną strategią.

W naszej praktyce wielokrotnie obserwowaliśmy, jak trudno specjalistom z zaplecza organizacyjnego (back office) przebić się ze swoimi rozwiązaniami. Pozytywne przykłady, które można spotkać podczas wydarzeń branżowych, to zasługa wyjątkowych menedżerów zdolnych skutecznie komunikować swoje inicjatywy zarządom i odważnie realizować innowacyjne projekty.

Niestety, takie przypadki pozostają rzadkością. Konieczna jest fundamentalna zmiana w podejściu do świadczenia usług Facility Management, wraz z towarzyszącą im strukturą finansową, która zbyt często jest wypychana z budżetów departamentów operacyjnych.

W jaki sposób powinien działać dobry FM?

Moment dookreślania i definiowania działalności Facility Managementu daje możliwość ustalenia, że będziemy działać:

• transparentnie;
• bezstronnie;
• etycznie;
• zgodnie z normami;
• dynamicznie.

Co zawierają te hasła? Pozwólcie, że podzielę się z Wami moją wizją i zachęcę Was do wspólnego zbudowania wyobrażenia, a w końcu modelu usługi zarządzania udogodnieniami, które potocznie nazywamy FM, opierając się na nazwie źródłowej.

Transparentność

Nowy FM nie stanowi niewielkiej działki w katalogu: biur, działów, sekcji administracji. Jest usługą, która zbudowana jest ze specjalistów z branży technicznej, nieruchomościowej oraz finansowej i powinna być wynajmowana na zasadzie kontraktu.

Ten model pozwala nam na zapewnienie najwyższej jakości usług przy optymalnym zaangażowaniu zespołów.

Ważnym elementem jest koordynacja prac FM ze strony zamawiającej. Stawiam w tym miejscu taki warunek, a nie tezę, bowiem wielokrotnie udowodniliśmy na naszych spotkaniach, że powinien być nim lider bezpośrednio raportujący do Zarządu.

„Doklejenie" tych procesów do przeróżnych miejsc w strukturze jest błędem, który ogranicza działania i obciąża funkcję FM innymi zadaniami operacyjnymi, powodując degradację działań najważniejszych.

Organizacje często stają przed wyzwaniem związanym z odpowiednim wykorzystaniem potencjału pracowników w kontekście zmian strukturalnych. W procesach restrukturyzacji niektórzy doświadczeni specjaliści trafiają do działów administracyjnych, gdzie ich kompetencje nie zawsze są w pełni wykorzystywane.

Zamiast strategicznego podejścia do zarządzania talentami, obserwujemy tendencję do „zagospodarowania" osób bez wyraźnego planu rozwojowego, co może prowadzić do spadku motywacji i efektywności. Kluczowe zadania, zwłaszcza w obszarach wymagających specjalistycznej wiedzy, powinny być powierzane profesjonalistom z odpowiednimi kwalifikacjami i energią do działania, a nie traktowane jako „bezpieczna przystań" dla pracowników w okresie przejściowym. Tylko takie podejście zapewni organizacji rzeczywistą wartość i utrzyma wysoką jakość realizowanych zadań i nie będzie obciążało struktury kosztów FM osobami o niedopasowanych kwalifikacjach.

Jestem przekonana, że większość z nas spotkała się z próbą implementacji tej grupy pracowników w procesach, które powinny być profesjonalnie prowadzone przez wyspecjalizowane osoby, ekspertów z branży FM (nieruchomości, technika, finanse), a jesteśmy zachęcani do tego, aby przekazać te zadania osobom do tego nieprzygotowanym, co wyklucza całą ideę FM.

Bezstronność

Odnosząc się do zasady polegającej na traktowaniu wszystkich jako równych sobie, możemy śmiało stwierdzić, że obecnie ta wartość pojawia się tylko w przypadku silnego, zdeterminowanego lidera, który potrafi solidnie uargumentować swoje opinie i projekty w gronie wyższej grupy menedżerskiej, podejmującej decyzje w tym zakresie.

Brzmi banalnie? Niekoniecznie. Przyznajmy z ręką na sercu, czy rzeczywiście planując lub realizując zadania z zakresu FM, nie zaczynamy budować udogodnień wokół osi biznesowej, która z różnych przyczyn jest obecnie „języczkiem uwagi" w firmie.

Czy przyjęte normy odnośnie do udogodnień dla biznesu, które możemy opisać w spisanym dokumencie - katalogu, nie powinny stanowić kierunku działań dla procesów FM i w końcu być jednolite, dookreślone i jasne?

Pod warunkiem, że katalog stanie się dokumentem odzwierciedlającym zasady opracowane na podstawie najlepszych doświadczeń, które przyniosły oczekiwane rezultaty, i będzie formą dostosowywaną w określonym czasie do aktualnych wydarzeń w biznesie, nowych technologii czy trendów, a nie potrzeb najsilniejszych w organizacji.

Usługa FM, prowadzona przez ekspertów, którzy nie są obarczeni wewnętrznymi zależnościami w danej firmie, tylko pokazują rozwiązania na podstawie przyjętych modeli biznesowych, jest moim zdaniem jedyną drogą do autentycznych optymalizacji.

Etyka

Każda społeczność biznesowa powinna kierować się zasadami oraz przepisami prawa, a także pewnymi normami obyczajowymi funkcjonującymi w danej organizacji.

Poprawne działania FM powinny mieć szerszy horyzont i opierać się na twardych danych dotyczących planów strategicznych firmy, rozwoju lub restrukturyzacji kadry czy zmian modelu biznesowego, który np. może wpłynąć na używane nieruchomości oraz zaplanowane inwestycje.

Konsultanci zewnętrzni, którzy pojawiają się przy różnych projektach w Spółkach, są wyposażeni w bardzo szczegółowe dane z różnych poziomów organizacji.

Oczywiście towarzyszą temu odpowiednio sformułowane umowy NDA z adekwatnymi karami pieniężnymi, jednak metoda ta działa w przeciwieństwie do struktur wewnętrznych.

W jaki sposób wydziały wewnętrzne-administracyjne mają planować, jeśli ich horyzont czasowy jest znikomy, bo nie są włączone w strumień informacyjny na poziomie biznesowym, HR-owym, strategicznym?

Dlaczego - i niestety mówię to z bólem, bo wywodzę się z tego środowiska – są to najsłabiej rozwijające się struktury ze względu na postrzeganie ich przez pryzmat kosztowy, który, jak wspomniałam wcześniej, nie jest ich balastem, i stanowią pewnego rodzaju obszar, który musi być, ale nie ma zbyt dużego potencjału w firmie.

Każda komórka organizacyjna rozbudowuje nadmiernie swoje struktury, ale – tak jak już wspomniałam – nie zawsze na miarę swoich potrzeb, tylko pewnych ruchów w organizacji.

Administracja powinna mieć płaską, a nie głęboką strukturę – krótkie dynamiczne struktury z executive, żeby nie obciążać linii nadmiernymi kosztami personalnymi.

Zgodność z normami

FM musi mieć określone standardy, zasady i wytyczne opracowane przez ekspertów kluczowych dla niego oraz interdyscyplinarnych dziedzin, którzy mają praktykę w zaspokajaniu organizacji w zakresie nieruchomości, administracji, budownictwa, energetyki i finansów.

Wypracowane i przyjęte normy, akceptowane przez jednostki normalizacyjne, pozwolą na realizowanie optymalnego poziomu jakości i efektywności usług FM.

Dynamika

Stawianie na kontrakt zakładający zlecanie zadań zgodnie z przyjętymi harmonogramami i budżetami w skali roku, rozliczane, ponieważ ten proces wynika z założeń kontraktu, jest rozwiązaniem, które z pewnością przyspieszy wiele działań i udrożni procesy, jakie do tej pory wymagały wielu akceptacji.

Włączenie do kontraktów klauzul uruchamiających procesy optymalizacyjne, wręcz dzielenie się wypracowanymi zyskami, jest możliwe tylko wtedy, gdy zostaną spełnione wszystkie powyższe wartości dla FM.

Dalej nie mamy jednak odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób połączyć role, które stanowią pozorną kalkę swoich działań i wykluczają się wzajemnie, powodując dowolności w nazewnictwie dla działań, które mają inny punkt ciężkości oraz różną dynamikę działań.

Zgodzimy się zapewne, że ramą dla tych działań jest FM, z kolei aktywności biznesowe (takie jak Facility Manager czy Property Manager) są ważnymi elementami procesów, które definiuje, rozdziela i przyporządkowuje status nowego narzędzia – Facility Management.

Wiedza na nowo odkryta?

W ciekawym opracowaniu Deyana Kavrakova FRICS, CIPS (©2015), opublikowanym w "Insight, EuroFM", wydanie 33, www.eurofm.org, dotyczącym procesów w podstawowej działalności biznesowej i procesów wsparcia, widzimy doskonały przykład odpowiedzialności, jaką przypisujemy Facility Managerowi i Property Managerowi. Zacytuję wprost to, co jest moim zdaniem ewidentnym drogowskazem, w jaki sposób traktować to narzędzie – ba, nową dziedzinę zarządzania infrastrukturą.

Zgodnie z definicją przedstawioną przez Europejski Komitet Normalizacyjny (CEN), zawartą w EN 15221-1 (2006), Facility Management to: „Integracja procesów wewnątrz organizacji, ukierunkowana na świadczenie i rozwój określonych usług mających wspierać oraz poprawiać skuteczność procesów w podstawowej działalności organizacji”.

Innymi słowy, FM stanowi profesjonalne narzędzie zarządzania wszelkimi zadaniami technicznymi, infrastrukturalnymi oraz komercyjnymi w ramach drugorzędnych procesów organizacji, którego celem jest poprawa efektywności procesów w podstawowej działalności biznesowej."

W tabeli, którą proponuje Deyan Kavrakov, pokazane są zadania i odpowiedzialność z różnego poziomu biznesowego, perspektywy oraz wielkości obszaru aktywów.

Spójrzmy na priorytety, cele, hierarchię zadań oraz podejścia do klientów wewnętrznych i zewnętrznych. Każda z wymienionych ról w inny sposób akcentuje:

• zarządzanie strategiczne i taktyczne przy Facility Managemencie i Property Managemencie;
• cykl życia aktywów w odniesieniu do przewidywanego cyklu biznesowego;
• wkład Zarządzania Obiektami i Zarządzania Nieruchomościami we wdrażanie danej polityki przedsiębiorstwa i organizacyjnej;
• stopień zastosowania FM i PM w sektorze prywatnym oraz publicznym.

To podejście pozwala nam konkretnie komunikować się z biznesem, wychodząc z cienia nierozumianego zwykle wsparcia biznesowego, które traktowane jest jako wysoki koszt nieprzynoszący organizacji wymiernych wartości.

Jeśli myślimy podobnie, to nadajmy temu procesowi tożsamość i DNA, ponieważ jego rozwój ukształtuje świat biznesu i jego potrzeby - główny motor działań w ramach FM, czyli dostarczania udogodnień.