Powiedzmy to sobie wprost: Największym błędem, jaki wciąż pokutuje na rynku, jest postrzeganie Property Managera jako administratora. Jako strażnika kluczy i budżetów, którego głównym zadaniem jest pilnowanie, by nic się nie zepsuło, a jeśli się zepsuje – by zostało tanio naprawione. Taka definicja stanowi relikt przeszłości, który w dzisiejszych realiach kosztuje właścicieli znacznie więcej niż wynosi pozorna oszczędność na jego pensji. Współczesny Property Manager to de facto CEO nieruchomości. To Państwa najważniejszy agent na miejscu, strategiczny bufor i pierwsza linia wywiadu biznesowego, niczym barometr nastroju najemców. 

To on, podczas nieformalnej rozmowy przy kawie, dowiaduje się o planach ekspansji, potencjalnych problemach operacyjnych czy frustracjach, które za pół roku mogą przerodzić się w decyzję o wyprowadzce. Jego profesjonalizm i szybkość reakcji budują (bądź rujnują) lojalność, która jest fundamentem retencji i najskuteczniejszym narzędziem marketingu. Traktowanie tej roli czysto technicznie i oddawanie jej w ręce osoby bez mandatu do budowania relacji i bez komercyjnego instynktu to prosta droga do niepowodzenia. To rezygnacja z posiadania swojego najbardziej wiarygodnego ambasadora i najtańszego źródła leadów na rzecz iluzorycznej oszczędności.                    W nowoczesnej logistyce Property Manager nie zarządza jedynie budynkiem, lecz kluczową częścią wartości Państwa portfela.

Wychodząc z silosu

Przez lata w naszej branży dominował model, który z perspektywy czasu coraz wyraźniej ukazuje swoje słabości. Mówię o tradycyjnym, silosowym podziale, w którym jedna firma odpowiada za bieżące zarządzanie nieruchomością (Property Management), a inna, zupełnie odrębna, za jej komercjalizację (Landlord Representation). To rozwiązanie, zrodzone                   z historycznej potrzeby zachowania tzw. „chińskiego muru” i unikania konfliktu interesów,                 w dzisiejszych realiach często staje się źródłem nieefektywności, utraconych szans i – co najważniejsze – obniżenia wartości samego aktywa. 

W mojej codziennej pracy, zarówno z funduszami inwestycyjnymi, jak i prywatnymi właścicielami, coraz częściej zadawane jest fundamentalne pytanie: Czy warto łączyć te dwie, pozornie odrębne usługi? Moja odpowiedź, oparta na kilkunastoletnim doświadczeniu, jest jednoznaczna: Tak, ale pod warunkiem, że rozumiemy, iż nie jest to proste dodanie dwóch usług do jednej faktury. 

To fundamentalna zmiana filozofii zarządzania nieruchomością – przejście od modelu reaktywnego do proaktywnego, od operacyjnego do strategicznego. W tym artykule postaram się szczegółowo przeanalizować, dlaczego integracja PM i L-Rep to nie tyle opcja, co strategiczna konieczność, zwłaszcza w tak wymagającym sektorze, jakim jest logistyka.

W czym tkwi problem tradycyjnego modelu?

Aby zrozumieć zalety integracji, musimy najpierw precyzyjnie zdiagnozować wady rozdzielenia. W tradycyjnym układzie mamy dwa odrębne światy, które, choć pracują na rzecz tego samego obiektu, często mają różne cele krótkoterminowe, różne metryki sukcesu i, co najgorsze, barierę w przepływie kluczowych informacji.

Świat Property Managera przede wszystkim nawiązuje do teraźniejszości. Jego zadaniem jest zapewnienie bezproblemowego funkcjonowania obiektu. Koncentruje się na utrzymaniu technicznym, relacjach z obecnymi najemcami, nadzorze nad serwisami, optymalizacji kosztów operacyjnych. Jego horyzont czasowy to najczęściej miesiąc, kwartał, rok.

Z kolei świat Agenta L-Rep jest zorientowany na przyszłość. Jego cel to wynajęcie wolnej powierzchni na jak najlepszych warunkach dla właściciela. Skupia się na marketingu, budowaniu relacji z potencjalnymi najemcami i brokerami, negocjacjach i finalizowaniu umów. Jego sukces mierzy się podpisanymi umowami, stawkami czynszu oraz wzrostem wartości nieruchomości.

Problem w tym, że te dwa światy, zamiast się przenikać, często funkcjonują równolegle. To oczywiście rozwiązanie powoduje, bądź może powodować bo to wszystko zależy oczywiście od ludzi, sytuację, kiedy Klient ma dwie firmy, które zlecają obsługę nieruchomości i zarządzanie tymi procesami. Ta separacja generuje szereg konkretnych, kosztownych problemów.

Asymetria informacji – martwy punkt strategii

Największą słabością modelu silosowego jest brak płynnej wymiany wiedzy. Agent L-Rep, przygotowując ofertę, bazuje na ogólnych danych o obiekcie. Nie zawsze ma świadomość bieżących problemów operacyjnych, planowanych remontów czy możliwości spełnienia specyficznych wymagań najemców, obecnych jak i przyszłych.

Wyobraźmy sobie następującą sytuację. Agent umawia potencjalnego klienta na wizytę, a na miejscu okazuje się, że na placu manewrowym trwa awaryjna naprawa nawierzchni, a w hali właśnie testowany jest system oddymiania. Zupełnie inny jest odbiór obiektu w przypadku nieprzygotowanych odwiedzin i on może wpływać negatywnie na wrażenie klienta. Pierwsze wrażenie jest katastrofalne, a szansa na wynajem drastycznie maleje.

Niewykorzystany potencjał komercyjny zarządzania

W logistyce, jak nigdzie indziej, detale techniczne mają ogromne znaczenie komercyjne. Dostępna moc przyłączeniowa, nośność posadzki, liczba doków, systemy przeciwpożarowe czy możliwości adaptacyjne – to wszystko są twarde argumenty w rozmowach z najemcami. Kto ma o nich najgłębszą, praktyczną wiedzę? Oczywiście Property Manager. Niestety, w modelu silosowym ta wiedza rzadko jest w pełni wykorzystywana w procesie komercjalizacji. 

Fragmentaryczne doświadczenie najemcy (Tenant Experience)

Najemca wchodzi w kontakt z nieruchomością na długo przed podpisaniem umowy. Cały proces – od pierwszego zapytania, przez wizytę, negocjacje, proces fit-outu, aż po codzienne użytkowanie – składa się na jego całościowe doświadczenie. W modelu rozdzielonym ten proces jest poszatkowany. Najpierw najemca rozmawia z profesjonalnym, nastawionym na sprzedaż agentem, a po podpisaniu umowy zostaje „przekazany” do zupełnie innego zespołu zarządzającego, z którym musi budować relację od nowa.

Ta nieciągłość bywa źródłem frustracji i nieporozumień. Obietnice złożone w toku negocjacji mogą być trudne do zrealizowania operacyjnie, jeśli oba zespoły nie były w stałym kontakcie. To podważa zaufanie i sprawia, że najemca od samego początku czuje się jednym z wielu, a nie kluczowym partnerem.

Efekt synergii: jak integracja buduje wartość?

Połączenie Property Management i Landlord Representation w ramach jednego, spójnego zespołu pozwala wyeliminować opisane wyżej problemy i wygenerować wartość dodaną na kilku poziomach.

Od oferty do rozwiązania – głębsze rozumienie potrzeb najemcy

Kiedy zespół PM i L-Rep pracuje ramię w ramię, proces komercjalizacji zmienia swój charakter. To już nie jest prezentacja pustej powierzchni, ale propozycja konkretnego rozwiązania biznesowego. Wyobraźmy sobie spotkanie z potencjalnym najemcą, np. z branży farmaceutycznej. W zintegrowanym zespole weźmie w nim udział nie tylko agent L-Rep, lecz także Property Manager.

Agent przedstawi warunki komercyjne, a zarządca może od razu odnieść się do kwestii technicznych, odpowiadając na pytania: Jak zapewnić kontrolę temperatury i wilgotności? Jaka jest dostępna moc dla chłodni? Jakie są możliwości i ograniczenia techniczne do jej zabudowy? 

Wartość, którą może określić kompetentny zarządca, wiedzący, w jaki sposób przebiega ten proces, co się dzieje i jednocześnie znający własną nieruchomość. Zarządca bezproblemowo odpowiadający na pytania potencjalnego najemcy jest w stanie wnieść o wiele więcej korzyści niż w przypadku, gdy jego aktywność skierowana jest na usilnej promocji (co niejednokrotnie sprzyja licznym nadużyciom). 

Taka rozmowa buduje ogromną wiarygodność. Potencjalny najemca jest w stanie dostrzec, że rozmawia z ekspertami, którzy rozumieją jego biznes i od razu wiedzą, co jest możliwe do zrealizowania. Mieliśmy parę razy takie zapytania, po których od razu byliśmy w stanie określić możliwość realizacji konkretnej nieruchomości. Taki rodzaj określenia się już w ramach początkowego etapu oszczędza czas obu stronom. Pewnego rodzaju profesjonalizm pozwala skupić się na tym, co istotne. Ta transparentność i uczciwość procentują.

Zarządzanie jako narzędzie retencji i ekspansji

W logistyce, gdzie proces relokacji może być niezwykle kosztowny i skomplikowany, utrzymanie dobrego najemcy jest absolutnym priorytetem. Doskonała obsługa na poziomie Property Management to najskuteczniejsze narzędzie retencji. Kiedy zarządca staje się częścią tego samego zespołu, co dział komercjalizacji, jego praca nabiera nowego, strategicznego wymiaru. Każda sprawnie rozwiązana sprawa, każda proaktywna sugestia optymalizacji, buduje kapitał zaufania, który jest bezcenny przy renegocjacji umowy.

Co więcej, bliska relacja zarządcy z najemcą pozwala na wczesne identyfikowanie potrzeb ekspansji. Zespół wie, że firma X dynamicznie rośnie i za rok może potrzebować dodatkowej powierzchni. Może więc z wyprzedzeniem zaplanować działania i zaproponować rozwiązanie w ramach tego samego parku logistycznego, zanim najemca zacznie rozglądać się u konkurencji. To jest właśnie proaktywne budowanie wartości. Mamy takiego klienta, który wprowadził się we wrześniu 2022 roku na powierzchnię i on tę powierzchnię już sześciokrotnie powiększył. Między innymi dlatego, że nam się dobrze współpracuje.

Spójna strategia aktywa – od danych do mądrych inwestycji

Zintegrowany zespół dysponuje pełnym spektrum danych o nieruchomości. Dział PM zbiera informacje o najczęstszych problemach technicznych, zużyciu mediów, przepustowości placu manewrowego. Dział L-Rep ma dane o tym, jakich cech poszukują najemcy na rynku, jakie stawki są w stanie zapłacić za określony standard i jakie trendy dominują w branży.

Połączenie tych dwóch strumieni informacji pozwala właścicielowi podejmować znacznie trafniejsze decyzje inwestycyjne (CAPEX). Czy warto zainwestować w panele fotowoltaiczne? Czy dołożenie dodatkowych doków przełoży się na wyższy czynsz? Czy modernizacja oświetlenia na LED przyciągnie najemców z sektora FMCG? Zintegrowany zespół jest w stanie dostarczyć kompleksową analizę, opartą nie na przypuszczeniach, ale na twardych danych operacyjnych i rynkowych.

Czy konflikt interesów to realne zagrożenie?

Często słyszę obawę, że połączenie tych usług w jednej firmie musi prowadzić do konfliktu interesów. To nieporozumienie, które należy wyjaśnić. Jak wspomniałem na początku, faktycznie problem z łączeniem usług wywodzi się z chęci zachowania tego, co nazywamy Chinese Wall, pomiędzy brokerami, którzy sprzedają powierzchnię, a brokerami, którzy przyprowadzają najemców.

Prawdziwy, fundamentalny konflikt interesów pojawia się na linii: L-Rep (reprezentacja właściciela) – T-Rep (reprezentacja najemcy). Cell-Rep skupia się na tym, by wynająć nieruchomość na jak najlepszych warunkach dla właściciela. Z kolei Cel TRep robi wszystko, by pozyskać ją na jak najlepszych warunkach dla najemcy. Te cele są z natury sprzeczne. 

Natomiast na linii L-Rep – PM, w ramach jednej usługi dla właściciela, taki fundamentalny konflikt nie istnieje. Ostateczny cel obu działów jest tożsamy: maksymalizacja wartości nieruchomości dla właściciela poprzez jej pełne wynajęcie i bezproblemowe funkcjonowanie. Oczywiście, mogą pojawić się napięcia – np. dział komercjalizacji chce obiecać najemcy kosztowną adaptację, a dział zarządzania musi ją potem zrealizować w ramach budżetu. Ale to są typowe wyzwania operacyjne, które w zdrowej organizacji rozwiązuje się poprzez wewnętrzną komunikację i jasne procedury, a nie poprzez budowanie sztucznych murów. Fundamentem jest tu etyka zawodowa i transparentność.

Model wynagrodzenia. Jak mądrze płacić za wartość?

Dyskusja o integracji usług nieuchronnie prowadzi do pytania o model wynagrodzenia. Czy taka usługa jest droższa? Czy to usługa „premium”?

Postrzegam taką usługę nie jako wyższy koszt, lecz inwestycję w wyższą jakość i, w konsekwencji, wyższy zwrot. Model wynagrodzenia musi jednak odzwierciedlać tę filozofię.

W przypadku L-Rep popularny jest model oparty wyłącznie na prowizji od sukcesu. Uważam go za bardzo trudny do utrzymania, jeśli celem jest świadczenie usługi na najwyższym poziomie. Bazując wyłącznie na modelu prowizyjnym, prowokujemy aktywne działanie jedynie w momencie finalizacji umowy, a przecież to tylko jeden z elementów całej usługi. Taki model nie zapewnia stabilności i nie motywuje do długofalowej, systematycznej pracy nad budowaniem wartości, zwłaszcza w trudniejszych okresach rynkowych.

Dlatego optymalnym rozwiązaniem jest model hybrydowy:

• Relatywnie niska, ale uzasadniona opłata stała, która pozwala na utrzymanie dedykowanego, kompetentnego zespołu i realizację działań marketingowych i operacyjnych w sposób ciągły i jakościowy (niezależnie od tego, czy w danym miesiącu zostanie podpisana umowa);
• Procent od sukcesu (success fee), który jest jasnym motywatorem do finalizowania transakcji i nagrodą za osiągnięcie celu komercyjnego.

My chcemy dostarczać wartość dla właściciela, pokazując mu, co możemy dostarczyć, ale za uzasadnione i rozsądne pieniądze. Taki model jest uczciwy dla obu stron i buduje relację partnerską, a nie czysto transakcyjną.

Podsumowanie: Jak wybrać partnera i postawić na wartość?

Rynek nieruchomości logistycznych staje się coraz bardziej profesjonalny. Właściciele, którzy chcą nie tylko przetrwać, lecz także rozwijać wartość swoich portfeli, muszą myśleć strategicznie. Integracja usług Property Management i Landlord Representation może być jednym z najpotężniejszych narzędzi, by to osiągnąć.

To przejście od postrzegania nieruchomości jako przysłowiowego zbioru cegieł i umów, do rozumienia jej jako złożonego ekosystemu, w którym każdy element – od stanu technicznego doku przeładunkowego po relację z operatorem wózka widłowego – ma wpływ na ostateczny wynik finansowy.

Jak więc, jako właściciel, zweryfikować, czy potencjalny partner jest w stanie dostarczyć taką zintegrowaną wartość? Polecam prosty test. Podczas rozmowy zadajcie Państwo pytanie, które leży na styku tych dwóch światów, techniczno-operacyjnego oraz komercyjnego, np. o możliwości zabudowy systemów automatyki magazynowej. Odpowiedź na to pytanie powie Państwu wszystko. Jeśli zobaczycie płynną, merytoryczną dyskusję między przedstawicielami obu działów, to znak, że synergia istnieje naprawdę. Jeśli odpowiedź będzie wymijająca lub sprowadzi się do obietnicy „sprawdzenia tego”, wówczas macie Państwo do czynienia z fasadową integracją.

Wybór partnera, który rozumie i potrafi wdrożyć filozofię jednego zespołu, to dziś jedna z najważniejszych decyzji biznesowych, jakie może podjąć właściciel obiektu magazynowego. To inwestycja, która zwraca się w postaci wyższych stawek czynszu i niższych pustostanów, a przede wszystkim w postaci stabilnej, przewidywalnej i rosnącej w czasie wartości Państwa aktywa.

‍

Słowniczek kluczowych terminów dla właściciela nieruchomości logistycznej

Aby ułatwić zrozumienie niuansów rynku i terminologii używanej w artykule, przygotowaliśmy słowniczek najważniejszych pojęć. Ich znajomość pozwoli Państwu na bardziej świadome i efektywne zarządzanie swoim portfelem nieruchomości.

CAPEX (Capital Expenditures)
Wydatki inwestycyjne. Są to nakłady ponoszone na ulepszenie, modernizację lub rozbudowę nieruchomości (np. wymiana dachu, instalacja paneli fotowoltaicznych, dobudowanie dodatkowych doków), w przeciwieństwie do bieżących kosztów operacyjnych (OPEX). Efektywna współpraca PM i SLEEP pozwala na strategiczne planowanie CAPEX-u w celu maksymalizacji zwrotu z inwestycji i podniesienia wartości obiektu.

Tenant Representation (T-Rep)
Reprezentacja Najemcy. Usługa brokerska polegająca na działaniu w imieniu i na rzecz najemcy w procesie poszukiwania nowej powierzchni oraz negocjowania warunków najmu. Głównym celem TREP jest zabezpieczenie interesów najemcy i uzyskanie dla niego jak najkorzystniejszych warunków umowy. Jest to usługa stanowiąca "lustrzane odbicie" LEP, co może prowadzić do konfliktu interesów, jeśli obie są świadczone w ramach jednej transakcji przez tę samą firmę.

Landlord Representation (L-Rep)
Reprezentacja Właściciela/Wynajmującego. Specjalistyczna usługa polegająca na kompleksowym działaniu w imieniu właściciela nieruchomości w całym procesie komercjalizacji – od stworzenia strategii marketingowej, przez aktywne pozyskiwanie potencjalnych najemców, aż po profesjonalne prowadzenie negocjacji i finalizację umowy najmu. Głównym celem L-Rep jest maksymalizacja przychodów z najmu na jak najlepszych dla właściciela warunkach.

Chinese Wall (Chiński Mur)
W żargonie biznesowym i prawnym oznacza barierę informacyjną, celowo tworzoną wewnątrz organizacji, aby zapobiegać przepływowi poufnych danych między różnymi działami i unikać konfliktu interesów. W branży nieruchomości termin ten jest historycznie stosowany do rygorystycznego oddzielenia działów reprezentujących najemcę (T-Rep) od tych reprezentujących wynajmującego (L-Rep).

Model Silosowy
Tradycyjny model współpracy, w którym usługi zarządzania nieruchomością (PM) i jej komercjalizacji (L-Rep) są świadczone przez dwie niezależne, niekomunikujące się ze sobą w sposób zintegrowany firmy lub działy. Model ten charakteryzuje się barierami w przepływie informacji, co często prowadzi do opóźnień, nieefektywności i braku spójnej, długofalowej strategii dla nieruchomości.

Model Zintegrowany
Nowoczesny model współpracy, w którym jeden, spójny zespół odpowiada zarówno za bieżące zarządzanie operacyjne nieruchomością (PM), jak i za jej komercjalizację (LP). Jego główną zaletą jest efekt synergii, płynny przepływ informacji i możliwość kreatywnego budowania wartości aktywa w oparciu o pełne spektrum danych – zarówno technicznych, jak i rynkowych.

Property Management (PM)
Zarządzanie Nieruchomością. Usługa obejmująca wszystkie bieżące działania operacyjne związane z utrzymaniem obiektu, takie jak: nadzór techniczny, zarządzanie serwisami i podwykonawcami, optymalizacja kosztów mediów, budżetowanie, a także budowanie i utrzymywanie relacji z obecnymi najemcami. W nowoczesnym ujęciu rola PM wykracza poza administrację, stając się kluczowym elementem strategii budowania wartości nieruchomości.

Retencja Najemców (Tenant Retention)
Zdolność do utrzymania obecnych najemców w nieruchomości po wygaśnięciu ich umów najmu. Wysoki wskaźnik retencji jest jednym z najważniejszych mierników sukcesu w zarządzaniu nieruchomością, ponieważ koszt utrzymania istniejącego klienta jest wielokrotnie niższy niż koszt pozyskania nowego. Kluczowy wpływ na retencję ma jakość usług Property Management oraz pozytywne doświadczenie najemcy.

Success Fee (Premia za Sukces)
Forma wynagrodzenia, najczęściej prowizyjna, uzależniona od osiągnięcia określonego celu biznesowego – w przypadku L-Rep jest to zazwyczaj podpisanie umowy najmu. W artykule argumentujemy, że model wynagrodzenia oparty wyłącznie na success fee może być niewystarczający do zapewnienia usługi najwyższej jakości, a optymalnym rozwiązaniem jest model hybrydowy (niewielka opłata stała + premia za sukces).

Synergia
Wartość dodana powstająca w wyniku połączenia dwóch lub więcej elementów, która jest większa niż suma wartości tych elementów działających oddzielnie. W kontekście artykułu, synergia to korzyści (lepsze oferty, wyższa retencja, trafniejsze inwestycje) wynikające z integracji wiedzy i działań zespołów Property Management i Landlord Representation.

Tenant Experience (Doświadczenie Najemcy)
Suma wszystkich interakcji i odczuć, jakich najemca doznaje w związku z nieruchomością – od pierwszego kontaktu z ofertą, przez proces wprowadzania się, aż po codzienne użytkowanie powierzchni i współpracę z zarządcą. Pozytywne Tenant Experience jest kluczowym czynnikiem wpływającym na satysfakcję i lojalność najemcy.

‍