Zamknij

Twój koszyk

Razem: 0.00 zł
Razem z VAT: 0,00 zł
Przejdź do kasy

Biotechnologia potrzebuje przestrzeni.

W jaki sposób zarządzać miejscem, które nigdy nie śpi?

Dodaj do ulubionych:

Produkcja leków biologicznych, jak i rozwój innowacyjnych terapii kojarzą się z nowoczesnymi laboratoriami, białymi fartuchami i zespołami naukowców pracujących przy mikroskopach. Rzadko myślimy o tym, co dzieje się w tle. O zarządzaniu budynkami, planowaniu przestrzeni, utrzymaniu infrastruktury, która musi funkcjonować w trybie 24/7. A przecież to właśnie od przestrzeni i jej mądrego wykorzystania zależy, czy procesy w biofarmie będą działały płynnie. We współczesnym świecie każdy metr kwadratowy ma znaczenie, a kompromisy dotyczące przestrzeni często stają się równie trudne, jak decyzje biznesowe.

REKLAMA

Produkcja zawsze na pierwszym miejscu. Czy konflikt z biurem da się załagodzić?

W biofarmie priorytet jest oczywisty – produkcja i laboratoria. To one nadają rytm całemu organizmowi i nie ma co udawać, że może być inaczej. Gdy pojawia się potrzeba dodatkowej przestrzeni na nową linię badawczą, centrum logistyczne czy chłodnię, biura zwykle muszą się cofnąć o krok. To nie są łatwe decyzje, a przeniesienie działu, likwidacja kilku sal konferencyjnych czy przejście na system hot-desków zawsze budzą emocje. Zdarza się, że pracownicy biurowi odbierają takie zmiany jako sygnał, że ich praca jest mniej istotna.

Tymczasem prawda jest zupełnie inna. Biura są kluczowe, bowiem to tam odbywa się koordynacja, negocjacje z partnerami, praca nad dokumentacją regulacyjną czy jakościową. Problem polega tylko na tym, że infrastruktura laboratoryjna nie może czekać, a w biurze można jeszcze coś przesunąć, zmienić układ mebli, wygospodarować dodatkową przestrzeń.

To napięcie między produkcją a biurem nie musi jednak prowadzić do trwałego konfliktu. Jeśli komunikacja jest transparentna, a pracownicy rozumieją, dlaczego pewne decyzje są konieczne, łatwiej zaakceptować mniej komfortowe warunki. Ostatecznie ludzie chcą być częścią większego celu, jeśli widzą, że ich ustępstwa przekładają się na realny rozwój firmy i postęp w badaniach, dużo łatwiej o współpracę.

Zarządzanie przestrzenią w praktyce

Zarządzanie przestrzenią w biofarmie przypomina układanie puzzli, które nigdy nie tworzą całości. Każda zmiana w laboratoriach pociąga za sobą kolejne konsekwencje. Dołożenie sprzętu oznacza większe zapotrzebowanie na energię i chłodzenie. Poszerzenie strefy czystej wymaga nowych procedur logistycznych i przebudowy ciągów komunikacyjnych. A każdy remont, choćby najmniejszy, musi uwzględniać wymogi GMP czy ISO, a to z kolei oznacza kolejne audyty i dokumentację.

Audyt to jeden z najbardziej stresujących momentów dla zespołów zarządzających przestrzenią. Nagle okazuje się, że korytarz, który latami działał bez zarzutu, dziś nie spełnia nowych norm przepływu. Albo że pomieszczenie socjalne znalazło się zbyt blisko strefy kontrolowanej. Czasem trzeba w kilka tygodni przeprojektować fragment budynku, by sprostać wymaganiom regulatora. To ogromna presja, bo każdy błąd może opóźnić wprowadzenie leku na rynek, a tym samym zahamować rozwój całej organizacji.

Biura wydają się bardziej elastyczne, ale tu także nie brakuje ograniczeń. Działy jakości muszą znajdować się blisko laboratoriów, ponieważ wymiana informacji i dokumentów bywa niemal natychmiastowa, a działy utrzymania ruchu potrzebują jak najbliższego sąsiedztwa przestrzeni technicznych. Te wymogi ograniczają możliwości przesuwania biurek czy tworzenia większych open space’ów. Każdy ruch należy przemyśleć w kontekście relacji między zespołami czy obszarami, a także komfortu ludzi, którzy spędzają tu większość dnia. W ramach działań umożliwiających zwiększenie przestrzeni, a zatem rozwój produkcji wynajmowane są także biura w innych lokalizacjach, do których przenoszone są działy pomocnicze, takie jak IT, działy prawne, czy HR.

Nie można też zapominać o logistyce. To często niedoceniana część układanki, a w rzeczywistości jedna z najbardziej krytycznych. Magazyny muszą być odpowiednio podzielone na strefy czyste i brudne, a przepływ materiałów zaprojektowany w taki sposób, aby uniknąć możliwego zanieczyszczenia. W praktyce oznacza to czasem konieczność przerzucenia całych działów tylko po to, by umożliwić bezpieczne połączenie korytarzy. Z punktu widzenia pracowników zmiana wydaje się niepotrzebna, ale dla procesu jest absolutnie kluczowa.

Nowe trendy i ludzkie potrzeby

Do planowania przestrzeni w biofarmie coraz częściej wkraczają nowe trendy. Bioinfrastruktura – łączenie technologii z naturą – zaczyna być zauważalna także w tej branży. Zielone dachy, energooszczędne systemy, odzysk wody procesowej – to nie tylko gest w stronę środowiska, lecz także realna oszczędność i możliwość lepszego zarządzania zasobami.

Z kolei trend Lab Grown, czyli przenoszenie produkcji do laboratoriów, stawia przed zarządzaniem przestrzenią nowe wyzwania. Produkcja komórkowa czy tkankowa wymaga innej infrastruktury niż klasyczne procesy. Potrzeba więcej pomieszczeń typu clean room, bardziej zaawansowane systemy HVAC, większej elastyczności w planowaniu modułów laboratoryjnych. To już nie są hale, które buduje się raz na zawsze.

A obok tego wszystkiego pojawia się jeszcze czynnik ludzki. Po pandemii oczekiwania wobec biur zmieniły się radykalnie. Ludzie chcą elastyczności, możliwości pracy hybrydowej, przestrzeni do nieformalnych spotkań. Chcą też miejsc, które wspierają kreatywność i pozwalają odetchnąć od rygorów laboratoriów. W świecie, w którym komfort psychiczny i work-life balance stają się coraz ważniejsze, nie można ignorować tych potrzeb. Nawet jeśli metry kwadratowe są deficytowe, możliwe jest kreatywne zagospodarowanie przestrzeni w taki sposób, aby znaleźć choćby niewielką strefę ciszy czy też miejsce do rozmowy przy kawie.

Priorytety, kompromisy i przestrzeń jako strategiczny zasób

Wszystko to prowadzi do jednego wniosku – przestrzeń w biofarmie jest nie jest powierzchnią do zagospodarowania. To strategiczny zasób, który decyduje o tempie rozwoju firmy, bezpieczeństwie procesów i satysfakcji pracowników. Każda decyzja dotycząca przestrzeni to balansowanie między twardymi wymaganiami produkcji, wymogami regulacyjnymi i bardzo miękkimi, ale równie ważnymi oczekiwaniami ludzi.

Czasem oznacza to trudne kompromisy, takie jak zmniejszenie open space’u, by wygospodarować dodatkowe laboratorium czy stworzyć dodatkową przestrzeń magazynową. Bywa też, że kompromis polega na zaaranżowaniu przestrzeni wspólnej w mniej reprezentacyjnym miejscu, tylko po to, by zachować poprawić funkcjonalność w innych obszarach produkcyjnych. To drobiazgi, których na zewnątrz nikt nie zauważy, ale wewnątrz organizacji przesądzają o sprawnym działaniu całego systemu.

W świecie, w którym biofarmy rozwijają się niezwykle dynamicznie, zarządzanie przestrzenią staje się sztuką przewidywania. Planowanie polega nie tylko na reagowaniu na bieżące potrzeby, lecz także na patrzeniu w przyszłość i przygotowywaniu się na scenariusze, które dziś wydają się odległe. Dlatego w coraz większym stopniu myśli się o przestrzeni modułowej, którą można szybko przeprojektować pod nowy projekt. Elastyczność staje się walutą równie cenną jak powierzchnia.

I właśnie dlatego, choć często niedoceniane, zarządzanie przestrzenią ma wymiar strategiczny. To niewidoczny krwiobieg całego organizmu, który pozwala, aby core organizacji – produkcja - wyznaczała rozwój całej firmy. Przestrzeń nie wybacza błędów, ale jeśli jest dobrze zaprojektowana i mądrze zarządzana, wówczas staje się największym sprzymierzeńcem innowacji i długofalowego sukcesu.

Na pytania redakcji odpowiada Agnieszka Gostomska

Piszesz o delikatnym napięciu między priorytetem produkcji a potrzebami biura, gdzie pracownicy administracyjni mogą czuć się „mniej istotni". Brzmi to jak lekcja wyciągnięta z trudnego projektu. Czy mogłabyś opowiedzieć o konkretnej sytuacji ze swojej kariery, gdzie ten konflikt niemal wykoleił projekt i jakie niestandardowe działanie (poza „transparentną komunikacją") okazało się kluczowe do jego zażegnania?

Dla rozwijającej się organizacji, w której zmienia się system pracy, przestrzeń należy ciągle dostosowywać do pojawiających się potrzeb. W przypadku pracowników biurowych są to przestrzenie do pracy cichej, pokoje do spotkań, które należy wyposażyć w systemy i narzędzia do pracy interaktywnej. Mając na uwadze niniejsze potrzeby przy jednocześnie mocno ograniczonej przestrzeni, pojawia się duży problem wygospodarowania takich miejsc. Biorąc pod uwagę, że w sytuacji, w której laboratoria wymagają dodatkowych pomieszczeń do magazynowania, FM staje pod ścianą, bo niestety wymagania magazynowe stają się potrzebą nadrzędną do kontynuowania prac badawczo rozwojowych i samej produkcji, a sale konferencyjne odchodzą na dalszy plan. Również z perspektywy budżetowej w takiej organizacji dodatkowe wyposażenie, a także poprawa komfortu pracy w officach są mniej ważne niż kontynuacja i ulepszenia produkcji, czyli tego, dzięki czemu przedsiębiorstwo zarabia. Z takimi sytuacjami pracujemy na co dzień i musimy uwzględniać rozwiązania wychodzące poza standard. Jeśli tworzymy dodatkową, wymaganą do przejścia kolejnego audytu przestrzenia magazynową, wówczas zostajemy z brakiem jedynego wolnego pomieszczenia, które można było przeznaczyć pod cele pomieszczenia do pracy w skupieniu. W tej sytuacji większym nakładem pracy, jak i czasu poddaje się weryfikacji obecny space i analizuje, które potrzeby są dla biura ważniejsze. Ważna jest tutaj rozmowa, transparentna komunikacja i ustalenie priorytetów wspólnie z zespołami. Na tej podstawie udało się np. zrezygnować w zespole z biurek przypisanych do pracowników na stale na rzecz zwolnienia pomieszczenia i stworzenia Quiet Roomu, który dzisiaj cieszy się bardzo dużym zainteresowaniem.

Jaka jest jedna, „ukryta" konsekwencja, którą menedżerowie najczęściej ignorują przy planowaniu rozbudowy laboratorium – coś, co wydaje się detalem, a co po roku okazuje się operacyjnym koszmarem i prowadzi do myśli: „Gdybym tylko wtedy o tym wiedziała"?

Z mojego doświadczenia wynika, że całość przestrzeni projektuje się i poświęca pod maksymalną ilość urządzeń, a na dalszy plan schodzą przestrzenie magazynowe, szatnie. Wykorzystuje się maksimum przestrzeni na prace badawcze i produkcyjne, a minimum na socjalne. Tymczasem firmy się rozwijają, pracowników jest coraz więcej, produkuje się więcej, zmieniają się także systemy zmianowe i pojawiają się zauważalne problemy z tzw. zapleczem. Dysponujemy odpowiednią infrastrukturą do zwiększenia planów produkcyjnych, ale gdzie mamy magazynować materiały, których potrzebujemy więcej na stanie? Gdzie upchniemy dodatkowe szafki dla pracowników? Czy może kupimy jeszcze mniejsze? Gdzie znajdą się regały na odzież jednorazową, której używa się coraz więcej? W jakim miejscu ulokujemy dwa dodatkowe wózki? To wszystko zazwyczaj jest mniej priorytetowe, jednak później wymaga dużej kreatywności.

Możesz podzielić się historią najkosztowniejszego lub najbardziej bolesnego „odkrycia" podczas audytu w Twojej karierze? Jaki konkretnie błąd w planowaniu przestrzeni leżał u jego podstaw i jaką jedną, trwałą lekcję dało Ci to na przyszłość?

Pomieszczenie magazynowania odpadów z laboratoriów, którego niestety nie było, a w związku z tym odpady odbierano z całego piętra i przechowywano do czasu ich wywiezienia na korytarzu. Musieliśmy zrezygnować z pomieszczenia magazynowego właśnie pod potrzeby przechowywania zużytych materiałów, aby jednocześnie nie zwiększać ilości roboczogodzin, które byłyby poświęcone na każdorazowe odebranie odpadów i przetransportowanie ich do zewnętrznej wiaty. Gdybyśmy nie znaleźli pomieszczenia, musielibyśmy zatrudnić dwie dodatkowe osoby.

To doskonała ilustracja tezy. Czy możesz opisać kulisy jednej takiej operacji? Jaki był początkowy opór zespołów, a jakiego konkretnego argumentu lub wizualizacji użyłaś, aby przekonać ludzi, że ten pozornie nielogiczny i uciążliwy ruch jest absolutnie krytyczny dla całej firmy?

Ta kwestia nie wynika z aktualnych zdarzeń, jednak z przeszłościowych zmian, które miały miejsce w firmie przed moim dołączeniem. Trudno mi więc tutaj opisać ta sytuację pod kątem zespołów. Jednak biorąc pod uwagę, np. omówione wyżej zmiany magazynowe w komunikacji skupiłam się mocno na celach rocznych firmy, których możemy niestety nie zrealizować bez wdrożenia zmian w przestrzeniach. To argument, który spotyka się ze zrozumieniem, ponieważ jakiekolwiek utrudnienia w realizacji celów biznesowych wpływają na benefity finansowe dla pracowników.

Wyobraźmy sobie, że musisz przekonać Dyrektora Finansowego, który w budżecie widzi jedynie koszty, do inwestycji w „zielony dach" lub wysokiej jakości strefę relaksu. Jaki byłby Twój jednozdaniowy, poparty twardymi danymi, argument, który w trakcie „przejażdżki windą" zmieniłby jego postrzeganie tego z ”kosztu" na „inwestycję o policzalnym zwrocie"?

W moim przypadku sytuacja mogłaby wyglądać następująco:Namówienie właściciela wynajmowanej przez nas nieruchomości na inwestycje w zielony dach – głównym argumentem byłby ZWROT z inwestycji. Będziemy w stanie poprawić izolację budynku przy jednoczesnej redukcji kosztów energii. Walory środowiskowe przyciągną nowych najemców, a to poprawi rozpoznawalność obiektu na rynku trójmiejskim.Namówienie dyrektora finansowego na realizację projektu pokoju relaksu. Głównym argumentem będzie realizacja strategii ESG i wdrażanie ekologicznych standardów w ramach naszej działalności. Projekt pomoże poprawić komfort pracy, a to przyczyni się do realizacji jednego z naszych celów – ecodesign, zawierających się w ustanowionych celach firmy.

Wszyscy mówią dziś o benefitach pracy hybrydowej. Jaki jest popularny mit lub trend związany z projektowaniem miejsca pracy, który uważasz za całkowicie błędny lub wręcz niebezpieczny, gdy próbuje się go zastosować w specyficznym, wymagającym stałej obecności i najwyższego bezpieczeństwa ekosystemie firmy biofarmaceutycznej?

W mojej opinii największym trendem, a zarazem mitem w projektowaniu miejsc pracy są przede wszystkim modne „nowości” dostępne na rynku, które najlepsze firmy po prostu chcą mieć. Biorąc pod uwagę moje doświadczenie w różnych środowiskach, niestety nie wszystkie modne rozwiązania odpowiadają na potrzeby wszystkich organizacji. Strefy soft seating w branży biotechnologicznej nie spełniają żadnej z potrzeb, a więc pufy, kolorowe fotele i nowoczesne kanapy niestety nie spełnią swojej roli, ponieważ pracownicy chcą omówić tematy i projekty w ciszy, więc sprawdzają się tutaj wolnostojące salki 4-5 osobowe w przestrzeni wspólnej. Nie jest branża kreatywna, tylko technologiczna a zatem workplace mocno rózni się od tego korporacyjnego. Niestety, ale z otwartych stref pracownicy nie korzystają. To samo dotyczy pokoju relaksu, z którego wyposażenia korzystają pracownicy, jednak w trakcie spotkań lub pracy, a więc musi spełniać nie tylko funkcję wypoczynkową lecz także umożliwiać realizację zadań.

Piszesz dyplomatycznie o „balansowaniu" i „kompromisach". Jaka jest „niewygodna prawda" na temat konfliktu o przestrzeń w tej branży, której nikt nie chce głośno przyznać na spotkaniach zarządu? Prawda, która, gdyby została wypowiedziana, mogłaby fundamentalnie zmienić sposób, w jaki te firmy planują swój rozwój?

Myślę, że opisałam to wyżej. Inwestuje się tylko w to, co przynosi realny zysk dla firmy lub utrzymuje certyfikację – sprzęty, wyposażenie, infrastrukturę, która pomoże zwiększyć plany produkcyjne, czy jest zgodna z założeniami GMP. To, co regulowane dokumentacją i to, co przynosi zysk przedsiębiorstwu jest priorytetem. Funkcjonalność przestrzeni socjalnych biur, ergonomia i ogólne warunki tego zysku nie przynoszą. Jednak wolałabym nie pisać o konkretach w tym przypadku, jeśli jest to zrozumiałe. Preferuję dyplomatyczną wypowiedź. 😊

Słusznie wskazujesz rosnące znaczenie elastyczności i przestrzeni modułowej. Ale nic nie jest za darmo. Jaka jest ukryta „cena" tej elastyczności? Jaki jest najczęstszy błąd, który firmy popełniają, wdrażając „elastyczne" rozwiązania, a który niweczy całą oczekiwaną korzyść?

Ukrytą ceną tej elastyczności są koszty, które jako organizacja ponosimy z założeniem, że w przyszłości będziemy z tej przestrzeni korzystać w różnych formach. Tej pewności nigdy nie ma, nawet jeśli firma ma jasną wizję i cele, może okazać się, że nakłady finansowe, poniesione na wdrożenie modułowych, elastycznych rozwiązań (znacznie droższych), nie zwrócą się organizacji, ponieważ pozostają w niezmienionej formie.

Nasi czytelnicy uwielbiają konkret. Poza oczywistymi metrykami (koszt/m2, zużycie energii), jaki jeden, być może niekonwencjonalny, wskaźnik KPI poleciłabyś śledzić menedżerowi w biofarmie, aby realnie mierzyć sukces strategii zarządzania przestrzenią i udowodnić jej wartość przed zarządem?

Odchylenia jakościowe, a także incydenty BHP są związane z infrastrukturą budynkową i przestrzenią. Jeśli jest ich coraz mniej, to znaczy, że swoimi działaniami odpowiadamy na potrzeby zespołów. Nie czekamy, aż przestrzenie zapełnią się nowymi regałami na dokumentacje, czy dodatkowymi blatami roboczymi, co doprowadzić może do wypadków czy błędów. Jeśli zauważamy zmiany w realizacji procesów, powinniśmy robić wszystko, aby dostosować przestrzenie do tych zmian, nie czekając na działania reagujące na problemy, które już wystąpiły. Jeśli nie używamy już papierowych wersji dzienników, to usuńmy wszystkie meble, których celem było ich przechowywanie. Jeśli stworzyliśmy drogę transportu materiałów, a dane pomieszczenie nie służy już tym samym zadaniom, co jakiś czas temu, to przeanalizujmy je, wówczas może się okazać, że wspomniana ścieżka nie jest już w tej lokalizacji potrzebna i w ten sposób znajdziemy dodatkowy wolny metraż.

REKLAMA
Subscribe to newsletter

Subscribe to receive the latest blog posts to your inbox every week.

By subscribing you agree to with our Privacy Policy.
Thank you! Your submission has been received!
Oops! Something went wrong while submitting the form.
No items found.

Najnowsze wydanie!

Magazyn
2025
10
<< ARTYKUŁ TOWARZYSZĄCY

Biotechnologia potrzebuje przestrzeni.

W jaki sposób zarządzać miejscem, które nigdy nie śpi?

03.10.2025
Agnieszka Gostomska
Facility and Administration Manager, Polpharma Biologics
Pokaż bio

Doświadczona i dynamiczna facility managerka z ponad siedmioletnim stażem w zarządzaniu zróżnicowanymi obiektami. Posiada kwalifikacje oraz szeroką wiedzę na temat zarządzania nieruchomościami, optymalizacji procesów operacyjnych oraz zapewniania wysokiego standardu usług. Swoją uwagę skupia na ciągłym doskonaleniu umiejętności utrzymywania trwałych relacji biznesowych, budowaniu silnych zespołów, efektywnym zarządzaniu projektami oraz dążeniem do doskonałości operacyjnej.

Rozmawiał/-a
Sylwia Łysak
Stanowisko

Produkcja leków biologicznych, jak i rozwój innowacyjnych terapii kojarzą się z nowoczesnymi laboratoriami, białymi fartuchami i zespołami naukowców pracujących przy mikroskopach. Rzadko myślimy o tym, co dzieje się w tle. O zarządzaniu budynkami, planowaniu przestrzeni, utrzymaniu infrastruktury, która musi funkcjonować w trybie 24/7. A przecież to właśnie od przestrzeni i jej mądrego wykorzystania zależy, czy procesy w biofarmie będą działały płynnie. We współczesnym świecie każdy metr kwadratowy ma znaczenie, a kompromisy dotyczące przestrzeni często stają się równie trudne, jak decyzje biznesowe.

REKLAMA

Produkcja zawsze na pierwszym miejscu. Czy konflikt z biurem da się załagodzić?

W biofarmie priorytet jest oczywisty – produkcja i laboratoria. To one nadają rytm całemu organizmowi i nie ma co udawać, że może być inaczej. Gdy pojawia się potrzeba dodatkowej przestrzeni na nową linię badawczą, centrum logistyczne czy chłodnię, biura zwykle muszą się cofnąć o krok. To nie są łatwe decyzje, a przeniesienie działu, likwidacja kilku sal konferencyjnych czy przejście na system hot-desków zawsze budzą emocje. Zdarza się, że pracownicy biurowi odbierają takie zmiany jako sygnał, że ich praca jest mniej istotna.

Tymczasem prawda jest zupełnie inna. Biura są kluczowe, bowiem to tam odbywa się koordynacja, negocjacje z partnerami, praca nad dokumentacją regulacyjną czy jakościową. Problem polega tylko na tym, że infrastruktura laboratoryjna nie może czekać, a w biurze można jeszcze coś przesunąć, zmienić układ mebli, wygospodarować dodatkową przestrzeń.

To napięcie między produkcją a biurem nie musi jednak prowadzić do trwałego konfliktu. Jeśli komunikacja jest transparentna, a pracownicy rozumieją, dlaczego pewne decyzje są konieczne, łatwiej zaakceptować mniej komfortowe warunki. Ostatecznie ludzie chcą być częścią większego celu, jeśli widzą, że ich ustępstwa przekładają się na realny rozwój firmy i postęp w badaniach, dużo łatwiej o współpracę.

Zarządzanie przestrzenią w praktyce

Zarządzanie przestrzenią w biofarmie przypomina układanie puzzli, które nigdy nie tworzą całości. Każda zmiana w laboratoriach pociąga za sobą kolejne konsekwencje. Dołożenie sprzętu oznacza większe zapotrzebowanie na energię i chłodzenie. Poszerzenie strefy czystej wymaga nowych procedur logistycznych i przebudowy ciągów komunikacyjnych. A każdy remont, choćby najmniejszy, musi uwzględniać wymogi GMP czy ISO, a to z kolei oznacza kolejne audyty i dokumentację.

Audyt to jeden z najbardziej stresujących momentów dla zespołów zarządzających przestrzenią. Nagle okazuje się, że korytarz, który latami działał bez zarzutu, dziś nie spełnia nowych norm przepływu. Albo że pomieszczenie socjalne znalazło się zbyt blisko strefy kontrolowanej. Czasem trzeba w kilka tygodni przeprojektować fragment budynku, by sprostać wymaganiom regulatora. To ogromna presja, bo każdy błąd może opóźnić wprowadzenie leku na rynek, a tym samym zahamować rozwój całej organizacji.

Biura wydają się bardziej elastyczne, ale tu także nie brakuje ograniczeń. Działy jakości muszą znajdować się blisko laboratoriów, ponieważ wymiana informacji i dokumentów bywa niemal natychmiastowa, a działy utrzymania ruchu potrzebują jak najbliższego sąsiedztwa przestrzeni technicznych. Te wymogi ograniczają możliwości przesuwania biurek czy tworzenia większych open space’ów. Każdy ruch należy przemyśleć w kontekście relacji między zespołami czy obszarami, a także komfortu ludzi, którzy spędzają tu większość dnia. W ramach działań umożliwiających zwiększenie przestrzeni, a zatem rozwój produkcji wynajmowane są także biura w innych lokalizacjach, do których przenoszone są działy pomocnicze, takie jak IT, działy prawne, czy HR.

Nie można też zapominać o logistyce. To często niedoceniana część układanki, a w rzeczywistości jedna z najbardziej krytycznych. Magazyny muszą być odpowiednio podzielone na strefy czyste i brudne, a przepływ materiałów zaprojektowany w taki sposób, aby uniknąć możliwego zanieczyszczenia. W praktyce oznacza to czasem konieczność przerzucenia całych działów tylko po to, by umożliwić bezpieczne połączenie korytarzy. Z punktu widzenia pracowników zmiana wydaje się niepotrzebna, ale dla procesu jest absolutnie kluczowa.

Nowe trendy i ludzkie potrzeby

Do planowania przestrzeni w biofarmie coraz częściej wkraczają nowe trendy. Bioinfrastruktura – łączenie technologii z naturą – zaczyna być zauważalna także w tej branży. Zielone dachy, energooszczędne systemy, odzysk wody procesowej – to nie tylko gest w stronę środowiska, lecz także realna oszczędność i możliwość lepszego zarządzania zasobami.

Z kolei trend Lab Grown, czyli przenoszenie produkcji do laboratoriów, stawia przed zarządzaniem przestrzenią nowe wyzwania. Produkcja komórkowa czy tkankowa wymaga innej infrastruktury niż klasyczne procesy. Potrzeba więcej pomieszczeń typu clean room, bardziej zaawansowane systemy HVAC, większej elastyczności w planowaniu modułów laboratoryjnych. To już nie są hale, które buduje się raz na zawsze.

A obok tego wszystkiego pojawia się jeszcze czynnik ludzki. Po pandemii oczekiwania wobec biur zmieniły się radykalnie. Ludzie chcą elastyczności, możliwości pracy hybrydowej, przestrzeni do nieformalnych spotkań. Chcą też miejsc, które wspierają kreatywność i pozwalają odetchnąć od rygorów laboratoriów. W świecie, w którym komfort psychiczny i work-life balance stają się coraz ważniejsze, nie można ignorować tych potrzeb. Nawet jeśli metry kwadratowe są deficytowe, możliwe jest kreatywne zagospodarowanie przestrzeni w taki sposób, aby znaleźć choćby niewielką strefę ciszy czy też miejsce do rozmowy przy kawie.

Priorytety, kompromisy i przestrzeń jako strategiczny zasób

Wszystko to prowadzi do jednego wniosku – przestrzeń w biofarmie jest nie jest powierzchnią do zagospodarowania. To strategiczny zasób, który decyduje o tempie rozwoju firmy, bezpieczeństwie procesów i satysfakcji pracowników. Każda decyzja dotycząca przestrzeni to balansowanie między twardymi wymaganiami produkcji, wymogami regulacyjnymi i bardzo miękkimi, ale równie ważnymi oczekiwaniami ludzi.

Czasem oznacza to trudne kompromisy, takie jak zmniejszenie open space’u, by wygospodarować dodatkowe laboratorium czy stworzyć dodatkową przestrzeń magazynową. Bywa też, że kompromis polega na zaaranżowaniu przestrzeni wspólnej w mniej reprezentacyjnym miejscu, tylko po to, by zachować poprawić funkcjonalność w innych obszarach produkcyjnych. To drobiazgi, których na zewnątrz nikt nie zauważy, ale wewnątrz organizacji przesądzają o sprawnym działaniu całego systemu.

W świecie, w którym biofarmy rozwijają się niezwykle dynamicznie, zarządzanie przestrzenią staje się sztuką przewidywania. Planowanie polega nie tylko na reagowaniu na bieżące potrzeby, lecz także na patrzeniu w przyszłość i przygotowywaniu się na scenariusze, które dziś wydają się odległe. Dlatego w coraz większym stopniu myśli się o przestrzeni modułowej, którą można szybko przeprojektować pod nowy projekt. Elastyczność staje się walutą równie cenną jak powierzchnia.

I właśnie dlatego, choć często niedoceniane, zarządzanie przestrzenią ma wymiar strategiczny. To niewidoczny krwiobieg całego organizmu, który pozwala, aby core organizacji – produkcja - wyznaczała rozwój całej firmy. Przestrzeń nie wybacza błędów, ale jeśli jest dobrze zaprojektowana i mądrze zarządzana, wówczas staje się największym sprzymierzeńcem innowacji i długofalowego sukcesu.

Na pytania redakcji odpowiada Agnieszka Gostomska

Piszesz o delikatnym napięciu między priorytetem produkcji a potrzebami biura, gdzie pracownicy administracyjni mogą czuć się „mniej istotni". Brzmi to jak lekcja wyciągnięta z trudnego projektu. Czy mogłabyś opowiedzieć o konkretnej sytuacji ze swojej kariery, gdzie ten konflikt niemal wykoleił projekt i jakie niestandardowe działanie (poza „transparentną komunikacją") okazało się kluczowe do jego zażegnania?

Dla rozwijającej się organizacji, w której zmienia się system pracy, przestrzeń należy ciągle dostosowywać do pojawiających się potrzeb. W przypadku pracowników biurowych są to przestrzenie do pracy cichej, pokoje do spotkań, które należy wyposażyć w systemy i narzędzia do pracy interaktywnej. Mając na uwadze niniejsze potrzeby przy jednocześnie mocno ograniczonej przestrzeni, pojawia się duży problem wygospodarowania takich miejsc. Biorąc pod uwagę, że w sytuacji, w której laboratoria wymagają dodatkowych pomieszczeń do magazynowania, FM staje pod ścianą, bo niestety wymagania magazynowe stają się potrzebą nadrzędną do kontynuowania prac badawczo rozwojowych i samej produkcji, a sale konferencyjne odchodzą na dalszy plan. Również z perspektywy budżetowej w takiej organizacji dodatkowe wyposażenie, a także poprawa komfortu pracy w officach są mniej ważne niż kontynuacja i ulepszenia produkcji, czyli tego, dzięki czemu przedsiębiorstwo zarabia. Z takimi sytuacjami pracujemy na co dzień i musimy uwzględniać rozwiązania wychodzące poza standard. Jeśli tworzymy dodatkową, wymaganą do przejścia kolejnego audytu przestrzenia magazynową, wówczas zostajemy z brakiem jedynego wolnego pomieszczenia, które można było przeznaczyć pod cele pomieszczenia do pracy w skupieniu. W tej sytuacji większym nakładem pracy, jak i czasu poddaje się weryfikacji obecny space i analizuje, które potrzeby są dla biura ważniejsze. Ważna jest tutaj rozmowa, transparentna komunikacja i ustalenie priorytetów wspólnie z zespołami. Na tej podstawie udało się np. zrezygnować w zespole z biurek przypisanych do pracowników na stale na rzecz zwolnienia pomieszczenia i stworzenia Quiet Roomu, który dzisiaj cieszy się bardzo dużym zainteresowaniem.

Jaka jest jedna, „ukryta" konsekwencja, którą menedżerowie najczęściej ignorują przy planowaniu rozbudowy laboratorium – coś, co wydaje się detalem, a co po roku okazuje się operacyjnym koszmarem i prowadzi do myśli: „Gdybym tylko wtedy o tym wiedziała"?

Z mojego doświadczenia wynika, że całość przestrzeni projektuje się i poświęca pod maksymalną ilość urządzeń, a na dalszy plan schodzą przestrzenie magazynowe, szatnie. Wykorzystuje się maksimum przestrzeni na prace badawcze i produkcyjne, a minimum na socjalne. Tymczasem firmy się rozwijają, pracowników jest coraz więcej, produkuje się więcej, zmieniają się także systemy zmianowe i pojawiają się zauważalne problemy z tzw. zapleczem. Dysponujemy odpowiednią infrastrukturą do zwiększenia planów produkcyjnych, ale gdzie mamy magazynować materiały, których potrzebujemy więcej na stanie? Gdzie upchniemy dodatkowe szafki dla pracowników? Czy może kupimy jeszcze mniejsze? Gdzie znajdą się regały na odzież jednorazową, której używa się coraz więcej? W jakim miejscu ulokujemy dwa dodatkowe wózki? To wszystko zazwyczaj jest mniej priorytetowe, jednak później wymaga dużej kreatywności.

Możesz podzielić się historią najkosztowniejszego lub najbardziej bolesnego „odkrycia" podczas audytu w Twojej karierze? Jaki konkretnie błąd w planowaniu przestrzeni leżał u jego podstaw i jaką jedną, trwałą lekcję dało Ci to na przyszłość?

Pomieszczenie magazynowania odpadów z laboratoriów, którego niestety nie było, a w związku z tym odpady odbierano z całego piętra i przechowywano do czasu ich wywiezienia na korytarzu. Musieliśmy zrezygnować z pomieszczenia magazynowego właśnie pod potrzeby przechowywania zużytych materiałów, aby jednocześnie nie zwiększać ilości roboczogodzin, które byłyby poświęcone na każdorazowe odebranie odpadów i przetransportowanie ich do zewnętrznej wiaty. Gdybyśmy nie znaleźli pomieszczenia, musielibyśmy zatrudnić dwie dodatkowe osoby.

To doskonała ilustracja tezy. Czy możesz opisać kulisy jednej takiej operacji? Jaki był początkowy opór zespołów, a jakiego konkretnego argumentu lub wizualizacji użyłaś, aby przekonać ludzi, że ten pozornie nielogiczny i uciążliwy ruch jest absolutnie krytyczny dla całej firmy?

Ta kwestia nie wynika z aktualnych zdarzeń, jednak z przeszłościowych zmian, które miały miejsce w firmie przed moim dołączeniem. Trudno mi więc tutaj opisać ta sytuację pod kątem zespołów. Jednak biorąc pod uwagę, np. omówione wyżej zmiany magazynowe w komunikacji skupiłam się mocno na celach rocznych firmy, których możemy niestety nie zrealizować bez wdrożenia zmian w przestrzeniach. To argument, który spotyka się ze zrozumieniem, ponieważ jakiekolwiek utrudnienia w realizacji celów biznesowych wpływają na benefity finansowe dla pracowników.

Wyobraźmy sobie, że musisz przekonać Dyrektora Finansowego, który w budżecie widzi jedynie koszty, do inwestycji w „zielony dach" lub wysokiej jakości strefę relaksu. Jaki byłby Twój jednozdaniowy, poparty twardymi danymi, argument, który w trakcie „przejażdżki windą" zmieniłby jego postrzeganie tego z ”kosztu" na „inwestycję o policzalnym zwrocie"?

W moim przypadku sytuacja mogłaby wyglądać następująco:Namówienie właściciela wynajmowanej przez nas nieruchomości na inwestycje w zielony dach – głównym argumentem byłby ZWROT z inwestycji. Będziemy w stanie poprawić izolację budynku przy jednoczesnej redukcji kosztów energii. Walory środowiskowe przyciągną nowych najemców, a to poprawi rozpoznawalność obiektu na rynku trójmiejskim.Namówienie dyrektora finansowego na realizację projektu pokoju relaksu. Głównym argumentem będzie realizacja strategii ESG i wdrażanie ekologicznych standardów w ramach naszej działalności. Projekt pomoże poprawić komfort pracy, a to przyczyni się do realizacji jednego z naszych celów – ecodesign, zawierających się w ustanowionych celach firmy.

Wszyscy mówią dziś o benefitach pracy hybrydowej. Jaki jest popularny mit lub trend związany z projektowaniem miejsca pracy, który uważasz za całkowicie błędny lub wręcz niebezpieczny, gdy próbuje się go zastosować w specyficznym, wymagającym stałej obecności i najwyższego bezpieczeństwa ekosystemie firmy biofarmaceutycznej?

W mojej opinii największym trendem, a zarazem mitem w projektowaniu miejsc pracy są przede wszystkim modne „nowości” dostępne na rynku, które najlepsze firmy po prostu chcą mieć. Biorąc pod uwagę moje doświadczenie w różnych środowiskach, niestety nie wszystkie modne rozwiązania odpowiadają na potrzeby wszystkich organizacji. Strefy soft seating w branży biotechnologicznej nie spełniają żadnej z potrzeb, a więc pufy, kolorowe fotele i nowoczesne kanapy niestety nie spełnią swojej roli, ponieważ pracownicy chcą omówić tematy i projekty w ciszy, więc sprawdzają się tutaj wolnostojące salki 4-5 osobowe w przestrzeni wspólnej. Nie jest branża kreatywna, tylko technologiczna a zatem workplace mocno rózni się od tego korporacyjnego. Niestety, ale z otwartych stref pracownicy nie korzystają. To samo dotyczy pokoju relaksu, z którego wyposażenia korzystają pracownicy, jednak w trakcie spotkań lub pracy, a więc musi spełniać nie tylko funkcję wypoczynkową lecz także umożliwiać realizację zadań.

Piszesz dyplomatycznie o „balansowaniu" i „kompromisach". Jaka jest „niewygodna prawda" na temat konfliktu o przestrzeń w tej branży, której nikt nie chce głośno przyznać na spotkaniach zarządu? Prawda, która, gdyby została wypowiedziana, mogłaby fundamentalnie zmienić sposób, w jaki te firmy planują swój rozwój?

Myślę, że opisałam to wyżej. Inwestuje się tylko w to, co przynosi realny zysk dla firmy lub utrzymuje certyfikację – sprzęty, wyposażenie, infrastrukturę, która pomoże zwiększyć plany produkcyjne, czy jest zgodna z założeniami GMP. To, co regulowane dokumentacją i to, co przynosi zysk przedsiębiorstwu jest priorytetem. Funkcjonalność przestrzeni socjalnych biur, ergonomia i ogólne warunki tego zysku nie przynoszą. Jednak wolałabym nie pisać o konkretach w tym przypadku, jeśli jest to zrozumiałe. Preferuję dyplomatyczną wypowiedź. 😊

Słusznie wskazujesz rosnące znaczenie elastyczności i przestrzeni modułowej. Ale nic nie jest za darmo. Jaka jest ukryta „cena" tej elastyczności? Jaki jest najczęstszy błąd, który firmy popełniają, wdrażając „elastyczne" rozwiązania, a który niweczy całą oczekiwaną korzyść?

Ukrytą ceną tej elastyczności są koszty, które jako organizacja ponosimy z założeniem, że w przyszłości będziemy z tej przestrzeni korzystać w różnych formach. Tej pewności nigdy nie ma, nawet jeśli firma ma jasną wizję i cele, może okazać się, że nakłady finansowe, poniesione na wdrożenie modułowych, elastycznych rozwiązań (znacznie droższych), nie zwrócą się organizacji, ponieważ pozostają w niezmienionej formie.

Nasi czytelnicy uwielbiają konkret. Poza oczywistymi metrykami (koszt/m2, zużycie energii), jaki jeden, być może niekonwencjonalny, wskaźnik KPI poleciłabyś śledzić menedżerowi w biofarmie, aby realnie mierzyć sukces strategii zarządzania przestrzenią i udowodnić jej wartość przed zarządem?

Odchylenia jakościowe, a także incydenty BHP są związane z infrastrukturą budynkową i przestrzenią. Jeśli jest ich coraz mniej, to znaczy, że swoimi działaniami odpowiadamy na potrzeby zespołów. Nie czekamy, aż przestrzenie zapełnią się nowymi regałami na dokumentacje, czy dodatkowymi blatami roboczymi, co doprowadzić może do wypadków czy błędów. Jeśli zauważamy zmiany w realizacji procesów, powinniśmy robić wszystko, aby dostosować przestrzenie do tych zmian, nie czekając na działania reagujące na problemy, które już wystąpiły. Jeśli nie używamy już papierowych wersji dzienników, to usuńmy wszystkie meble, których celem było ich przechowywanie. Jeśli stworzyliśmy drogę transportu materiałów, a dane pomieszczenie nie służy już tym samym zadaniom, co jakiś czas temu, to przeanalizujmy je, wówczas może się okazać, że wspomniana ścieżka nie jest już w tej lokalizacji potrzebna i w ten sposób znajdziemy dodatkowy wolny metraż.

Dostęp tylko dla zarejestrowanych użytkowników

Aby przeczytać ten artykuł, musisz się zarejestrować i zalogować.

Zarejestruj się teraz

Produkcja zawsze na pierwszym miejscu. Czy konflikt z biurem da się załagodzić?

W biofarmie priorytet jest oczywisty – produkcja i laboratoria. To one nadają rytm całemu organizmowi i nie ma co udawać, że może być inaczej. Gdy pojawia się potrzeba dodatkowej przestrzeni na nową linię badawczą, centrum logistyczne czy chłodnię, biura zwykle muszą się cofnąć o krok. To nie są łatwe decyzje, a przeniesienie działu, likwidacja kilku sal konferencyjnych czy przejście na system hot-desków zawsze budzą emocje. Zdarza się, że pracownicy biurowi odbierają takie zmiany jako sygnał, że ich praca jest mniej istotna.

Tymczasem prawda jest zupełnie inna. Biura są kluczowe, bowiem to tam odbywa się koordynacja, negocjacje z partnerami, praca nad dokumentacją regulacyjną czy jakościową. Problem polega tylko na tym, że infrastruktura laboratoryjna nie może czekać, a w biurze można jeszcze coś przesunąć, zmienić układ mebli, wygospodarować dodatkową przestrzeń.

To napięcie między produkcją a biurem nie musi jednak prowadzić do trwałego konfliktu. Jeśli komunikacja jest transparentna, a pracownicy rozumieją, dlaczego pewne decyzje są konieczne, łatwiej zaakceptować mniej komfortowe warunki. Ostatecznie ludzie chcą być częścią większego celu, jeśli widzą, że ich ustępstwa przekładają się na realny rozwój firmy i postęp w badaniach, dużo łatwiej o współpracę.

Zarządzanie przestrzenią w praktyce

Zarządzanie przestrzenią w biofarmie przypomina układanie puzzli, które nigdy nie tworzą całości. Każda zmiana w laboratoriach pociąga za sobą kolejne konsekwencje. Dołożenie sprzętu oznacza większe zapotrzebowanie na energię i chłodzenie. Poszerzenie strefy czystej wymaga nowych procedur logistycznych i przebudowy ciągów komunikacyjnych. A każdy remont, choćby najmniejszy, musi uwzględniać wymogi GMP czy ISO, a to z kolei oznacza kolejne audyty i dokumentację.

Audyt to jeden z najbardziej stresujących momentów dla zespołów zarządzających przestrzenią. Nagle okazuje się, że korytarz, który latami działał bez zarzutu, dziś nie spełnia nowych norm przepływu. Albo że pomieszczenie socjalne znalazło się zbyt blisko strefy kontrolowanej. Czasem trzeba w kilka tygodni przeprojektować fragment budynku, by sprostać wymaganiom regulatora. To ogromna presja, bo każdy błąd może opóźnić wprowadzenie leku na rynek, a tym samym zahamować rozwój całej organizacji.

Biura wydają się bardziej elastyczne, ale tu także nie brakuje ograniczeń. Działy jakości muszą znajdować się blisko laboratoriów, ponieważ wymiana informacji i dokumentów bywa niemal natychmiastowa, a działy utrzymania ruchu potrzebują jak najbliższego sąsiedztwa przestrzeni technicznych. Te wymogi ograniczają możliwości przesuwania biurek czy tworzenia większych open space’ów. Każdy ruch należy przemyśleć w kontekście relacji między zespołami czy obszarami, a także komfortu ludzi, którzy spędzają tu większość dnia. W ramach działań umożliwiających zwiększenie przestrzeni, a zatem rozwój produkcji wynajmowane są także biura w innych lokalizacjach, do których przenoszone są działy pomocnicze, takie jak IT, działy prawne, czy HR.

Nie można też zapominać o logistyce. To często niedoceniana część układanki, a w rzeczywistości jedna z najbardziej krytycznych. Magazyny muszą być odpowiednio podzielone na strefy czyste i brudne, a przepływ materiałów zaprojektowany w taki sposób, aby uniknąć możliwego zanieczyszczenia. W praktyce oznacza to czasem konieczność przerzucenia całych działów tylko po to, by umożliwić bezpieczne połączenie korytarzy. Z punktu widzenia pracowników zmiana wydaje się niepotrzebna, ale dla procesu jest absolutnie kluczowa.

Nowe trendy i ludzkie potrzeby

Do planowania przestrzeni w biofarmie coraz częściej wkraczają nowe trendy. Bioinfrastruktura – łączenie technologii z naturą – zaczyna być zauważalna także w tej branży. Zielone dachy, energooszczędne systemy, odzysk wody procesowej – to nie tylko gest w stronę środowiska, lecz także realna oszczędność i możliwość lepszego zarządzania zasobami.

Z kolei trend Lab Grown, czyli przenoszenie produkcji do laboratoriów, stawia przed zarządzaniem przestrzenią nowe wyzwania. Produkcja komórkowa czy tkankowa wymaga innej infrastruktury niż klasyczne procesy. Potrzeba więcej pomieszczeń typu clean room, bardziej zaawansowane systemy HVAC, większej elastyczności w planowaniu modułów laboratoryjnych. To już nie są hale, które buduje się raz na zawsze.

A obok tego wszystkiego pojawia się jeszcze czynnik ludzki. Po pandemii oczekiwania wobec biur zmieniły się radykalnie. Ludzie chcą elastyczności, możliwości pracy hybrydowej, przestrzeni do nieformalnych spotkań. Chcą też miejsc, które wspierają kreatywność i pozwalają odetchnąć od rygorów laboratoriów. W świecie, w którym komfort psychiczny i work-life balance stają się coraz ważniejsze, nie można ignorować tych potrzeb. Nawet jeśli metry kwadratowe są deficytowe, możliwe jest kreatywne zagospodarowanie przestrzeni w taki sposób, aby znaleźć choćby niewielką strefę ciszy czy też miejsce do rozmowy przy kawie.

Priorytety, kompromisy i przestrzeń jako strategiczny zasób

Wszystko to prowadzi do jednego wniosku – przestrzeń w biofarmie jest nie jest powierzchnią do zagospodarowania. To strategiczny zasób, który decyduje o tempie rozwoju firmy, bezpieczeństwie procesów i satysfakcji pracowników. Każda decyzja dotycząca przestrzeni to balansowanie między twardymi wymaganiami produkcji, wymogami regulacyjnymi i bardzo miękkimi, ale równie ważnymi oczekiwaniami ludzi.

Czasem oznacza to trudne kompromisy, takie jak zmniejszenie open space’u, by wygospodarować dodatkowe laboratorium czy stworzyć dodatkową przestrzeń magazynową. Bywa też, że kompromis polega na zaaranżowaniu przestrzeni wspólnej w mniej reprezentacyjnym miejscu, tylko po to, by zachować poprawić funkcjonalność w innych obszarach produkcyjnych. To drobiazgi, których na zewnątrz nikt nie zauważy, ale wewnątrz organizacji przesądzają o sprawnym działaniu całego systemu.

W świecie, w którym biofarmy rozwijają się niezwykle dynamicznie, zarządzanie przestrzenią staje się sztuką przewidywania. Planowanie polega nie tylko na reagowaniu na bieżące potrzeby, lecz także na patrzeniu w przyszłość i przygotowywaniu się na scenariusze, które dziś wydają się odległe. Dlatego w coraz większym stopniu myśli się o przestrzeni modułowej, którą można szybko przeprojektować pod nowy projekt. Elastyczność staje się walutą równie cenną jak powierzchnia.

I właśnie dlatego, choć często niedoceniane, zarządzanie przestrzenią ma wymiar strategiczny. To niewidoczny krwiobieg całego organizmu, który pozwala, aby core organizacji – produkcja - wyznaczała rozwój całej firmy. Przestrzeń nie wybacza błędów, ale jeśli jest dobrze zaprojektowana i mądrze zarządzana, wówczas staje się największym sprzymierzeńcem innowacji i długofalowego sukcesu.

Na pytania redakcji odpowiada Agnieszka Gostomska

Piszesz o delikatnym napięciu między priorytetem produkcji a potrzebami biura, gdzie pracownicy administracyjni mogą czuć się „mniej istotni". Brzmi to jak lekcja wyciągnięta z trudnego projektu. Czy mogłabyś opowiedzieć o konkretnej sytuacji ze swojej kariery, gdzie ten konflikt niemal wykoleił projekt i jakie niestandardowe działanie (poza „transparentną komunikacją") okazało się kluczowe do jego zażegnania?

Dla rozwijającej się organizacji, w której zmienia się system pracy, przestrzeń należy ciągle dostosowywać do pojawiających się potrzeb. W przypadku pracowników biurowych są to przestrzenie do pracy cichej, pokoje do spotkań, które należy wyposażyć w systemy i narzędzia do pracy interaktywnej. Mając na uwadze niniejsze potrzeby przy jednocześnie mocno ograniczonej przestrzeni, pojawia się duży problem wygospodarowania takich miejsc. Biorąc pod uwagę, że w sytuacji, w której laboratoria wymagają dodatkowych pomieszczeń do magazynowania, FM staje pod ścianą, bo niestety wymagania magazynowe stają się potrzebą nadrzędną do kontynuowania prac badawczo rozwojowych i samej produkcji, a sale konferencyjne odchodzą na dalszy plan. Również z perspektywy budżetowej w takiej organizacji dodatkowe wyposażenie, a także poprawa komfortu pracy w officach są mniej ważne niż kontynuacja i ulepszenia produkcji, czyli tego, dzięki czemu przedsiębiorstwo zarabia. Z takimi sytuacjami pracujemy na co dzień i musimy uwzględniać rozwiązania wychodzące poza standard. Jeśli tworzymy dodatkową, wymaganą do przejścia kolejnego audytu przestrzenia magazynową, wówczas zostajemy z brakiem jedynego wolnego pomieszczenia, które można było przeznaczyć pod cele pomieszczenia do pracy w skupieniu. W tej sytuacji większym nakładem pracy, jak i czasu poddaje się weryfikacji obecny space i analizuje, które potrzeby są dla biura ważniejsze. Ważna jest tutaj rozmowa, transparentna komunikacja i ustalenie priorytetów wspólnie z zespołami. Na tej podstawie udało się np. zrezygnować w zespole z biurek przypisanych do pracowników na stale na rzecz zwolnienia pomieszczenia i stworzenia Quiet Roomu, który dzisiaj cieszy się bardzo dużym zainteresowaniem.

Jaka jest jedna, „ukryta" konsekwencja, którą menedżerowie najczęściej ignorują przy planowaniu rozbudowy laboratorium – coś, co wydaje się detalem, a co po roku okazuje się operacyjnym koszmarem i prowadzi do myśli: „Gdybym tylko wtedy o tym wiedziała"?

Z mojego doświadczenia wynika, że całość przestrzeni projektuje się i poświęca pod maksymalną ilość urządzeń, a na dalszy plan schodzą przestrzenie magazynowe, szatnie. Wykorzystuje się maksimum przestrzeni na prace badawcze i produkcyjne, a minimum na socjalne. Tymczasem firmy się rozwijają, pracowników jest coraz więcej, produkuje się więcej, zmieniają się także systemy zmianowe i pojawiają się zauważalne problemy z tzw. zapleczem. Dysponujemy odpowiednią infrastrukturą do zwiększenia planów produkcyjnych, ale gdzie mamy magazynować materiały, których potrzebujemy więcej na stanie? Gdzie upchniemy dodatkowe szafki dla pracowników? Czy może kupimy jeszcze mniejsze? Gdzie znajdą się regały na odzież jednorazową, której używa się coraz więcej? W jakim miejscu ulokujemy dwa dodatkowe wózki? To wszystko zazwyczaj jest mniej priorytetowe, jednak później wymaga dużej kreatywności.

Możesz podzielić się historią najkosztowniejszego lub najbardziej bolesnego „odkrycia" podczas audytu w Twojej karierze? Jaki konkretnie błąd w planowaniu przestrzeni leżał u jego podstaw i jaką jedną, trwałą lekcję dało Ci to na przyszłość?

Pomieszczenie magazynowania odpadów z laboratoriów, którego niestety nie było, a w związku z tym odpady odbierano z całego piętra i przechowywano do czasu ich wywiezienia na korytarzu. Musieliśmy zrezygnować z pomieszczenia magazynowego właśnie pod potrzeby przechowywania zużytych materiałów, aby jednocześnie nie zwiększać ilości roboczogodzin, które byłyby poświęcone na każdorazowe odebranie odpadów i przetransportowanie ich do zewnętrznej wiaty. Gdybyśmy nie znaleźli pomieszczenia, musielibyśmy zatrudnić dwie dodatkowe osoby.

To doskonała ilustracja tezy. Czy możesz opisać kulisy jednej takiej operacji? Jaki był początkowy opór zespołów, a jakiego konkretnego argumentu lub wizualizacji użyłaś, aby przekonać ludzi, że ten pozornie nielogiczny i uciążliwy ruch jest absolutnie krytyczny dla całej firmy?

Ta kwestia nie wynika z aktualnych zdarzeń, jednak z przeszłościowych zmian, które miały miejsce w firmie przed moim dołączeniem. Trudno mi więc tutaj opisać ta sytuację pod kątem zespołów. Jednak biorąc pod uwagę, np. omówione wyżej zmiany magazynowe w komunikacji skupiłam się mocno na celach rocznych firmy, których możemy niestety nie zrealizować bez wdrożenia zmian w przestrzeniach. To argument, który spotyka się ze zrozumieniem, ponieważ jakiekolwiek utrudnienia w realizacji celów biznesowych wpływają na benefity finansowe dla pracowników.

Wyobraźmy sobie, że musisz przekonać Dyrektora Finansowego, który w budżecie widzi jedynie koszty, do inwestycji w „zielony dach" lub wysokiej jakości strefę relaksu. Jaki byłby Twój jednozdaniowy, poparty twardymi danymi, argument, który w trakcie „przejażdżki windą" zmieniłby jego postrzeganie tego z ”kosztu" na „inwestycję o policzalnym zwrocie"?

W moim przypadku sytuacja mogłaby wyglądać następująco:Namówienie właściciela wynajmowanej przez nas nieruchomości na inwestycje w zielony dach – głównym argumentem byłby ZWROT z inwestycji. Będziemy w stanie poprawić izolację budynku przy jednoczesnej redukcji kosztów energii. Walory środowiskowe przyciągną nowych najemców, a to poprawi rozpoznawalność obiektu na rynku trójmiejskim.Namówienie dyrektora finansowego na realizację projektu pokoju relaksu. Głównym argumentem będzie realizacja strategii ESG i wdrażanie ekologicznych standardów w ramach naszej działalności. Projekt pomoże poprawić komfort pracy, a to przyczyni się do realizacji jednego z naszych celów – ecodesign, zawierających się w ustanowionych celach firmy.

Wszyscy mówią dziś o benefitach pracy hybrydowej. Jaki jest popularny mit lub trend związany z projektowaniem miejsca pracy, który uważasz za całkowicie błędny lub wręcz niebezpieczny, gdy próbuje się go zastosować w specyficznym, wymagającym stałej obecności i najwyższego bezpieczeństwa ekosystemie firmy biofarmaceutycznej?

W mojej opinii największym trendem, a zarazem mitem w projektowaniu miejsc pracy są przede wszystkim modne „nowości” dostępne na rynku, które najlepsze firmy po prostu chcą mieć. Biorąc pod uwagę moje doświadczenie w różnych środowiskach, niestety nie wszystkie modne rozwiązania odpowiadają na potrzeby wszystkich organizacji. Strefy soft seating w branży biotechnologicznej nie spełniają żadnej z potrzeb, a więc pufy, kolorowe fotele i nowoczesne kanapy niestety nie spełnią swojej roli, ponieważ pracownicy chcą omówić tematy i projekty w ciszy, więc sprawdzają się tutaj wolnostojące salki 4-5 osobowe w przestrzeni wspólnej. Nie jest branża kreatywna, tylko technologiczna a zatem workplace mocno rózni się od tego korporacyjnego. Niestety, ale z otwartych stref pracownicy nie korzystają. To samo dotyczy pokoju relaksu, z którego wyposażenia korzystają pracownicy, jednak w trakcie spotkań lub pracy, a więc musi spełniać nie tylko funkcję wypoczynkową lecz także umożliwiać realizację zadań.

Piszesz dyplomatycznie o „balansowaniu" i „kompromisach". Jaka jest „niewygodna prawda" na temat konfliktu o przestrzeń w tej branży, której nikt nie chce głośno przyznać na spotkaniach zarządu? Prawda, która, gdyby została wypowiedziana, mogłaby fundamentalnie zmienić sposób, w jaki te firmy planują swój rozwój?

Myślę, że opisałam to wyżej. Inwestuje się tylko w to, co przynosi realny zysk dla firmy lub utrzymuje certyfikację – sprzęty, wyposażenie, infrastrukturę, która pomoże zwiększyć plany produkcyjne, czy jest zgodna z założeniami GMP. To, co regulowane dokumentacją i to, co przynosi zysk przedsiębiorstwu jest priorytetem. Funkcjonalność przestrzeni socjalnych biur, ergonomia i ogólne warunki tego zysku nie przynoszą. Jednak wolałabym nie pisać o konkretach w tym przypadku, jeśli jest to zrozumiałe. Preferuję dyplomatyczną wypowiedź. 😊

Słusznie wskazujesz rosnące znaczenie elastyczności i przestrzeni modułowej. Ale nic nie jest za darmo. Jaka jest ukryta „cena" tej elastyczności? Jaki jest najczęstszy błąd, który firmy popełniają, wdrażając „elastyczne" rozwiązania, a który niweczy całą oczekiwaną korzyść?

Ukrytą ceną tej elastyczności są koszty, które jako organizacja ponosimy z założeniem, że w przyszłości będziemy z tej przestrzeni korzystać w różnych formach. Tej pewności nigdy nie ma, nawet jeśli firma ma jasną wizję i cele, może okazać się, że nakłady finansowe, poniesione na wdrożenie modułowych, elastycznych rozwiązań (znacznie droższych), nie zwrócą się organizacji, ponieważ pozostają w niezmienionej formie.

Nasi czytelnicy uwielbiają konkret. Poza oczywistymi metrykami (koszt/m2, zużycie energii), jaki jeden, być może niekonwencjonalny, wskaźnik KPI poleciłabyś śledzić menedżerowi w biofarmie, aby realnie mierzyć sukces strategii zarządzania przestrzenią i udowodnić jej wartość przed zarządem?

Odchylenia jakościowe, a także incydenty BHP są związane z infrastrukturą budynkową i przestrzenią. Jeśli jest ich coraz mniej, to znaczy, że swoimi działaniami odpowiadamy na potrzeby zespołów. Nie czekamy, aż przestrzenie zapełnią się nowymi regałami na dokumentacje, czy dodatkowymi blatami roboczymi, co doprowadzić może do wypadków czy błędów. Jeśli zauważamy zmiany w realizacji procesów, powinniśmy robić wszystko, aby dostosować przestrzenie do tych zmian, nie czekając na działania reagujące na problemy, które już wystąpiły. Jeśli nie używamy już papierowych wersji dzienników, to usuńmy wszystkie meble, których celem było ich przechowywanie. Jeśli stworzyliśmy drogę transportu materiałów, a dane pomieszczenie nie służy już tym samym zadaniom, co jakiś czas temu, to przeanalizujmy je, wówczas może się okazać, że wspomniana ścieżka nie jest już w tej lokalizacji potrzebna i w ten sposób znajdziemy dodatkowy wolny metraż.

REKLAMA
O autorze
O rozmówcach