Sens referencji w FM

Outsourcing historycznie

Outsourcing historycznie Kiedy w połowie lat 90. XX w. wraz z przychodzącymi z Zachodu zagranicznymi inwestorami rodził się polski rynek nieruchomości komercyjnych, zaczęła pojawiać się potrzeba ich obsługi w sposób przynajmniej zbliżony do tego, do jakiego przywykli. Razem z inwestycjami przyszły modele profesjonalnego zarządzania dopasowane do potrzeb inwestora. Zostały przeniesione przez mniejsze i większe organizacje tworzące swoje filie w Polsce. Część tych organizacji – niekiedy po fuzjach, pod nowymi nazwami, jak i nazwami modeli swojej obsługi – nierzadko zmodernizowanych, wzbogaconych o możliwości powszechnie dostępnych dziś urządzeń mobilnych, funkcjonuje do dziś. Wspominając o zarządzaniu nieruchomościami, które w obszarze komercyjnym nazywa się po prostu property management, na potrzeby niniejszego artykułu oddzielmy tę część rynku od outsourcingu pozostałych usług dla nieruchomości. Ze względów oczywistych nieruchomości nazywajmy tu „obiektami”. Mimo iż wyrażenie „zarządzanie nieruchomościami” wielu z nas kojarzy się ze wspólnotami mieszkaniowymi lub z samą ustawą, której przepisy powinniśmy stosować, warto zaznaczyć, że przez ostatnich kilkadziesiąt lat sporo się zmieniło na polskim rynku nieruchomości. Samo określenie outsourcing, przynajmniej w mojej ocenie, także zmieniło warstwę znaczeniową: nie nie uchodzi już za skomplikowany proces dla organizacji. Zamiana jednej firmy na drugą, z jaką mamy dziś do czynienia, może nie zawsze jest prosta. Jednak z pewnością nie stanowi tak wielkiego wyzwania, jakim dawniej było przeniesienie części personelu do zewnętrznego podmiotu. Rynek nieruchomości musiał się przeobrazić choćby dlatego, że część z nas – osób się nim zajmującym – zaczynała swoją przygodę zawodową z obiektami w miejscach, które radykalnie się zmieniły: z przemysłowych stając się biurowymi, z rolnych – przemysłowymi lub magazynowymi. Czasami, aby coś w pełni sobie uświadomić, należy to zwerbalizować. Zatem w celu podkreślenia zmiany formy funkcjonalnej przestrzeni miejskiej przez te lata wystarczy głośno wypowiedzieć nazwę „Służewiec przemysłowy” – dziś mamy uroczą nazwę „Mordor”.

Od polecenia do…

Wróćmy więc na moment do lat 90. lub początku lat dwutysięcznych, a także do tytułowych referencji. Zastanówmy się przez chwilę, w jaki sposób wtedy poszukiwano dostawców usług, skoro rynek dopiero się tworzył. Jeśli referencje miały znaczenie, to jakie, dla kogo i na podstawie jakich kryteriów powstawały. Z perspektywy czasu wydaje się, że można podzielić te lata na kilka okresów, które zapewne też się różnią w zależności od branży czy realizacji określonych usług, takich jak obsługa techniczna, utrzymanie czystości, wykonawstwo instalacji lub budownictwo. Same branże usług outsourcingowych również podlegały na przestrzeni tych lat różnym zmianom dotyczącym oczekiwanych referencji oraz sposobu ich zdobywania. Z dwóch przyczyn muszę się skupić na wybranej branży. Po pierwsze, zbyt dużo miejsca na łamach magazynu „Obiekty” zajęłoby omawianie rozwoju, a tym samym znaczenia referencji nawet w ciągu ostatnich 25 lat. Po drugie, sam rynek FM też różni się w poszczególnych segmentach. Może jest to więc także zaczątek przyszłej aktywności dla znających lepiej inne elementy naszej „obiektowej” układanki. Spróbujmy się zatem przyjrzeć tym okresom. Kiedyś spotkałem się z takim stwierdzeniem, że na samym początku nie były potrzebne referencje, tylko polecenie, ponieważ nie istniały jeszcze pod nową nazwą firmy, które de facto miały doświadczenie w danym zakresie.

Początki rynku a znajomość języka angielskiego

Początki rynku a znajomość języka angielskiego Czy przed rokiem 1989 obsługiwano obiekty? Wydaje się, że tak, ponieważ i przed tą datą istniały obiekty biurowe i zakłady przemysłowe, a nawet magazynowe – wtedy nienazywane jeszcze częścią infrastruktury logistycznej. Okolice ulic Suwak i Postępu poprzecinane były torowiskami, które wiodły do ramp kolejowych budynków przemysłowo-magazynowych strzeżonych przez Straż Przemysłową. Porządek utrzymywały tam panie sprzątające z pionu gospodarczego albo administracyjnego, a ciągłości zasilania i dostępu do wody pilnowali technicy z działu technicznego lub gospodarczego. Jeden z moich znajomych zapytany na łamach branżowego magazynu, jak trafił do nieruchomości, odpowiedział, że poszukiwali kogoś, kto znał polski i angielski, a poza tym był i rzetelny, więc pewien znajomy polecił go inwestorowi. Spotkali się, porozmawiali i tak zaczął karierę w branży nieruchomości. Napisałem to na tyle ogólnie, że kilku moich kolegów może pomyśleć, iż mowa właśnie o nich. Usłyszałem gdzieś opinię, że wobec tego referencje nie były wówczas potrzebne. Zapytam zatem: czy polecenie osoby w takim wypadku nie jest najlepszą referencją? Mam przyjemność być uczestnikiem rynku Facility Management od niemalże samego początku, wtedy często przejmowano całe zespoły pracownicze na podstawie art 23 Kodeksu Pracy. Dzisiaj ta forma jest coraz rzadziej stosowana. Kiedy zaś dochodziło do restrukturyzacji na bardziej rynkowych zasadach, człowiek tworzący nowy zespół na podstawie istniejących etatów w organizacji, pytał po prostu, kto z kim chciałby przejść i dalej pracować. Czy ktoś kiedyś pytał – w czasie, kiedy CV było terra incognita nawet dla kierowników, a życiorys pisany na kartce w kratkę zaczynał się najczęściej od słów: „Ja, Jan Kowalski, urodzony w…” – o doświadczenie zdobyte w PGM-ie czy sklepie „Społem”? A jednak tacy ludzie byli potrzebni w strukturach nowych organizacji. Pojawili się pracownicy, którzy dzięki swojej charyzmie – albo wrodzonej, albo wyuczonej dzięki wskazówkom i wsparciu managerskiemu koleżanek i kolegów z centrali innych miast Europy Zachodniej – tworzyli nowe organizacje.

Dojrzewanie rynku

Kolejne lata, kiedy rynek się jakoś kształtował, a organizacje rozwijały, to już czas działów zakupów i prokurentów, które z przyczyn oczywistych opierały się rzeczywiście na referencjach i określonym doświadczeniu. W założeniach miało to sprzyjać wyłonieniu podmiotu, który gwarantował realizację usługi na danym poziomie, zgodnie z umową. Dotyczyło to też w pewnym momencie przetargów publicznych, co czasem zahaczało o kuriozum, ale... było dozwolone. Jakkolwiek temat PZP i jedynego de facto kryterium (ceny) to niekończąca się epopeja, drugim aspektem było zawężenie doświadczenia, czyli referencji. Pamiętam sytuację, kiedy przedstawiciel znanego, nowoczesnego obiektu w centrum Polski brał udział w pewnej konferencji: spotkał się wtedy z ludźmi, zachęcając do uczestnictwa w przetargu na obsługę tego obiektu i zapewniając, że konkurs rozpisano według nowych zasad, choć opartych na PZP. Po miesiącu w Biuletynie Zamówień Publicznych ukazało się ogłoszenie, którego główne kryterium wyboru stanowiła cena, a drugim – doświadczenie. Nie było to nawet tak złe, tylko zakres doświadczenia sformułowany został tak, że w przetargu mogły wziąć udział de facto dwa lub trzy podmioty z Polski. Śmiem twierdzić, że w tym przypadku zamawiający chciał naprawdę dobrze, a zawężenie kryteriów wcale nie miało na celu wyeliminowanie innych podmiotów, tylko wykazanie, iż te, które zadania się podejmą, oferując niską cenę, będą miały rzeczywiste know-how do obsługi podobnego kompleksu budynków, a tym samym – dzięki doskonałej organizacji pracy i strukturze zespołu – będą mogły zrealizować usługę zgodnie z umową.

Skuteczny odsiew?

Kilka lat później jeden ze znanych deweloperów ogłosił przetarg na obsługę swojego budynku wysokościowego, tak zawężając zakres oczekiwanych referencji w odniesieniu do wysokości budynków, ich łącznej powierzchni oraz faktu, iż usługa miała być realizowana w ostatnich dwóch latach, że na rynku funkcjonowały jedynie dwa podmioty, które te warunki mogły spełniać. Natomiast zapytanie zostało wysłane do chyba 10 wiodących podmiotów. W owym czasie nie tylko w dużych organizacjach kluczową rolę w wyborze oferentów odgrywał dział zakupów zajmujący się procesem zakupowym we wszystkich dziedzinach, w których trzeba było skontaktować się z zewnętrznym dostawcą. Trudno się więc dziwić, że badano status finansowy organizacji oraz jej doświadczenie, które najłatwiej zweryfikować dzięki dokumentom obejmującym zrealizowany zakres prac o zbliżonym charakterze. Mniej więcej w tym samym czasie, kiedy w Polsce wraz z rozwojem rynku nieruchomości pojawiały się firmy property management, powstawały też pierwsze agencje reklamowe, filie zagraniczne i polskie. Rynek referencji był podzielony na agencje i głównych członków, którzy przecież sami legitymowali się zrealizowanymi projektami dla określonego klienta. Według mnie nie ma tu większego znaczenia, że Key Account lub Art Director znali się osobiście z klientem, ponieważ wszyscy się wówczas znali. Chyba większe znaczenie odgrywała estetyka projektów i to, że zleceniodawca akceptował koncepty reklam w tej, a nie innej estetyce. Czym zaś jest referencja firmy bez zespołu, który ją w istocie realizował? Zawsze można oczekiwać takich referencji, żeby dany podmiot nie mógł się nimi wykazać, tylko po co wtedy wysyłać do niego zapytanie ofertowe?

Teraźniejszość. Ludzie – trwała funkcja zmiennych czasów

Poruszając temat referencji, ich weryfikacji i pozyskiwania, spróbujmy się skupić na ich głównym, jak się wydaje obecnie, elemencie, którym jest czynnik ludzki: zespół i jego członkowie. Według mnie takie wyrażenia, jak „czynnik ludzki” czy „dział zarządzania zasobami ludzkimi” są nieco odczłowieczające. Na wielu szkoleniach sprzedażowych dla firm z branży outsourcingu „trenerzy” czy „coachowie” (to temat na osobny artykuł: jak szkolić z czegoś, czego nie znam w praktyce. Utarte slogany dźwignią handlu szkoleń) powtarzają, że w tej branży zespół sprzedaje usługę raz – etapem finalnym jest podpisanie kontraktu lub ewentualnie wdrożenie. Natomiast codziennie usługa ta sprzedawana jest przez zespół obsługi obiektu. Tak, Szanowni Państwo, naszą usługę, tę ciężko wypracowaną przez zespół handlowy, codziennie sprzedaje zespół obsługi. Codziennie sprzedaje ją sprzątaczka galerii handlowej, która zmywa plamy pod pisuarem w męskiej toalecie. Codziennie sprzedaje ją technik obsługi obiektu, przykręcając tenże urwany pisuar, wymieniając w nim fotokomórkę spłuczki czy baterie w dozowniku mydła. W ciągu ostatnich lat wspominany Mokotów zmienił się nie do poznania – wielu z nas pamięta czasy, kiedy budynki biurowe w tej dzielnicy można było policzyć na palcach jednej ręki. Ale są także osoby, które nie są w stanie przypomnieć sobie krajobrazu tej dzielnicy bez konkretnej galerii handlowej czy danego biurowca. Przyrost nowoczesnych obiektów na terenie naszego kraju pokrył się w czasie z wieloma innymi czynnikami, również tymi dotyczącymi personelu. Jednocześnie wraz z ograniczaniem miejsc w szkołach zawodowych i średnich malało zainteresowanie młodych osób kształceniem się w kierunkach zawodowych, a także np. hobbystycznym majsterkowaniem. W efekcie liczba osób na rynku z zawodowym wykształceniem zaczęła spadać, a pracownik w sektorze technicznym, posiadający określoną wiedzę, stał się cennym elementem organizacji.

Ludzie, zespół

Ludzie, zespół Coraz częściej spotykam się z pytaniami o referencje i doświadczenie osoby, która organizuje pracę danej jednostki i zespołu obiektu, oraz o podejście tej organizacji do pracowników, a tym samym – ich utrzymania. Kto jest najważniejszy w zespole? Odpowiedź jest prosta – każdy. Znajoma zadała mi kiedyś podobnie sformułowane pytanie, mianowicie, kto jest najważniejszy w realizacji kontraktu. Odpowiedziałem niegrzecznie – pytaniem na pytanie: kto odpowiada za sukces jachtu regatowego na finalnym etapie regat? Kto jest ważniejszy – skipper czy młynkowy, a może taktyk zespołu? Dostałem odpowiedź – każdy członek załogi. Niby oczywista prawda, ale zapominana przez wielu managerów lub stojące za nimi organizacje. Warto pamiętać, że to technicy i kierownicy codziennie przebywają w obiekcie i to właśnie oni słyszą wszelkie uwagi klienta, które są cennymi wskazówkami w realizacji określonych celów. „Zasoby ludzkie” – apeluję o zaprzestanie używania tego terminu. Zasoby mogą być paszy w elewatorze i te można, dysponując gotówką i przy podaży na rynku, w każdej chwili uzupełnić. Członków zespołu nie da się wyszkolić i przygotować na dzień podpisania kontraktu. Dokument poświadczający, że organizacja ma doświadczenie w obsłudze pięciu obiektów o zbliżonym charakterze funkcjonalnym, nie spowoduje, że firma będzie dysponowała świetnym zespołem do obsługi określonego kontraktu. Takie oczekiwania spowodują, że do przetargu przystąpią tylko firmy mające to określone w wymaganiach doświadczenie, lecz nie zawsze wnoszące nową metodologię. Oczywiście, to też bariera dla nowych podmiotów, czasem niemożliwa do pokonania. Jeden z przedstawicieli branży deweloperów powierzchni handlowych powiedział mi kiedyś, że jego centrala kiedyś zapytała, czemu w przetargach na obsługę ich nieruchomości ciągle startują te same firmy, i zasugerowała, że powinni dopuścić do przetargu nowe przedsiębiorstwa. Aby wyjść naprzeciw tym oczekiwaniom, w wymaganiach referencyjnych kolejnego konkursu zwiększono obsługiwaną powierzchnię użytkową obiektów (sic!).

Wykazać się ludźmi

Jakiś czas temu niektóre podmioty prosiły o załączenie CV całego zespołu skierowanego do obsługi oferty. Coś, co w teorii wyglądało dobrze, w rzeczywistości wypaczało proces wyboru, nie mówiąc o naruszaniu ustawy o ochronie danych osobowych, i to przed czasami RODO. To, że ktoś zamieści w swojej ofercie CV zespołu, wcale nie oznacza, że to te osoby będą ostatecznie pracowały w tym obiekcie. Przecież wiele się może zmienić nie tylko w danej firmie, lecz także w sytuacji osobistej pracowników wskazanych na tym etapie. Oczywiście, może to dać jakiś obraz, jeśli zależy nam na iluzji. Realizacja kontraktu oznacza zbudowanie zespołu obsługi. Dobry kierownik, który będzie miał wsparcie w centrali i w regionie, wykształci i dopasuje do wymagań i oczekiwań klienta zespół do zadań technicznych – zarówno wewnątrz organizacji, jak i w kontaktach z klientem. Dobry kierownik kontraktu to człowiek dopasowany do zespołu i formy kultury organizacyjnej. Wsłuchany w to, co mówi klient i… odbierający telefon. Sądzę, że przy właściwej organizacji kontraktu, weryfikacji dostawcy usługi pod kątem możliwości i zasobów organizacyjno-finansowych, sprawdzeniu zespołu i określeniu odpowiednich poziomów realizacji umowy (KPI, SLA) jesteśmy w stanie na nowo zdefiniować referencje, co – mam nadzieję – poruszymy w dalszej części tego cyklu.