Heroizm zastąp procedurami

Klienci oczekują nie tylko samego wykonania usługi, lecz przede wszystkim przewidywalności, kontroli nad jakością oraz możliwości rozliczania dostawcy usługi z efektów. Chcą mieć wpływ na przebieg i jakość świadczonej usługi, narzędzia do jej kontroli oraz możliwość egzekwowania zapisów umowy. Takie podejście wymaga od firm sprzątających wysokiego poziomu organizacji, profesjonalizacji działań, wdrażania technologii, raportowania, nadzoru i kultury pracy. Choć wykonawcą usługi jest firma sprzątająca, klient również wpływa na efekty współpracy i musi być świadomy kilku kluczowych kwestii. 

Proces wdrożenia usługi wymaga zaangażowania obu stron

W ramach wdrożenia usługi sprzątania konieczne są spotkania organizacyjne, przekazanie dokumentacji, procedur, szkolenia personelu, ustalenie standardów i ścieżek komunikacji. Klient musi być gotowy poświęcić czas na ten proces, ponieważ jego staranność i jakość są kluczowe dla późniejszego sukcesu współpracy

‍

 Oczekiwanie wysokiej jakości = zgoda na profesjonalne standardy

Profesjonalne firmy sprzątające nie działają „na skróty”. Stosują certyfikowaną chemię, profesjonalne maszyny, szkolą pracowników z zakresu BHP, technologii czyszczenia i obsługi sprzętu, raportują (audyt, aplikacje, KPI) i dokumentują swoje działania. Klient powinien być gotowy na to, że taka jakość różni się od stereotypowego i często nieefektywnego podejścia do usługi sprzątania. Wymaga to otwartości na ustalone standardy oraz zrozumienia, że jakość nie jest przypadkiem – to rezultat przemyślanego działania, które ma swoją wartość.

Nie wystarczy „być” – trzeba mierzyć rezultaty

Czas, gdy wystarczył podpis na liście obecności serwisu sprzątającego, bezpowrotnie minął. Liczy się to, co zostało zrobione, w jakim standardzie, jak często i z jakim efektem – a nie to, ile godzin ktoś fizycznie przebywał na terenie obiektu. Świadomy outsourcing usługi sprzątania bazuje na procesowym podejściu z jasno określonym zakresem zadań, harmonogramem, procedurami, kontrolą jakości i raportowaniem wykonania. Nowoczesne systemy kontroli – od list kontrolnych, aplikacji mobilnych, elektronicznych raportów i systemów zgłoszeń po czujniki IoT  – Klient może na bieżąco monitorować przebieg usługi, zgłaszać uwagi i mieć pełną kontrolę nad jej jakością.

Dane budują zaufanie – wprowadzenie KPI w usłudze sprzątania

Współpraca z dostawcą usługi sprzątania powinna być oparta na jasno określonych wskaźnikach KPI, które muszą być dostosowane do specyfiki obiektu i oczekiwań użytkowników.  KPI to obiektywne i mierzalne wartości, które zapewniają transparentność, pozwalają ocenić jakość usługi niezależnie od osoby kontrolującej i dokumentują obszary z odchyleniami. Dla każdego wskaźnika KPI (np. wyniki jakościowe audytu poszczególnych obszarów, czas reakcji na zgłoszenie, rotacja personelu, wypadkowość, szkolenia, incydenty środowiskowe itd. – ustalane są progi akceptowalności, które definiują poziom jakości usługi uznany za zgodny z oczekiwaniami klienta. W przypadku ich przekroczenia uruchamiany jest plan działań korygujących mający na celu eliminację problemu i przywrócenie wymaganych standardów. Sam fakt posiadania KPI to za mało. Klient musi je analizować, wyciągać wnioski i rozliczać z nich dostawcę usług. Inaczej KPI pozostaną jedynie formalnością bez przełożenia na jakość.

Określenie oczekiwań i standardów – SLA 

Odpowiednio napisane SLA stanowi fundament skutecznego zarządzania jakością usług, który można uzupełnić o wskaźniki KPI. W zależności od modelu biznesowego Klienta oraz oczekiwanej elastyczności, spotykane są następujące rodzaje SLA:

1. SLA oparte na częstotliwości określa, co i jak często ma być wykonane;
2. SLA oparte na efekcie określa czy efekt końcowy spełnia ustalone standardy;
3.  SLA mieszane łączy częstotliwość działań z oceną jakości efektów.

SLA to realne narzędzie, pozwalające jasno zdefiniować oczekiwania i standardy jakości, eliminując nieporozumienia w relacji: zleceniodawca – dostawca. 

Elastyczność usługi 

W praktyce operacyjnej harmonogram musi uwzględniać zmienne warunki działania. Zdarzają się awarie i zmiany liczby użytkowników. Warto zadbać o to, aby SLA zawierało zapisy o elastyczności serwisu sprzątającego. Dobrym rozwiązaniem są okna serwisowe, które pozwalają stworzyć system sprzątania, który jest elastyczny i responsywny wobec potrzeb obiektu i jego użytkowników.  Dodatkowo do  SLA warto wprowadzić KPI dotyczące czasu reakcji na sytuacje niestandardowe, takie jak awarie czy pilne zlecenia, które zapewniają że dostawca usługi szybko i skutecznie reaguje na niespodziewane zdarzenia, co podnosi poziom satysfakcji klienta i użytkowników.

Transparentność kosztów

Open Book w usługach sprzątających oznacza pełną transparentność  co do tego, za co klient faktycznie płaci. Dzięki szczegółowemu podziałowi kosztów – np. na robociznę, środki czystości czy sprzęt – możliwe jest lepsze zarządzanie budżetem i eliminacja ukrytych opłat.  Transparentność kosztowa to także podstawa do uczciwego porównywania ofert różnych dostawców. Klient musi mieć świadomość, że zbyt niska oferta często oznacza mniej elastyczne podejście, niestabilną kadrę sprzątającą, brak systemów raportowania lub użycie gorszej jakości środków czystości.  Warto również zwróć uwagę na ukryte koszty, takie jak opłaty za awaryjne interwencje i dodatkowe godziny pracy. Współczesny dostawca usługi sprzątania to partner biznesowy,  który nie tylko realizuje usługę, lecz także aktywnie doradza, proponuje optymalizację procesu, reaguje na zmiany i współodpowiada za jakość oraz wizerunek obiektu. Taka współpraca opiera się na danych (KPI, SLA), regularnej komunikacji i ciągłym doskonaleniu usługi, a nie na relacji: zleceniodawca – podwykonawca.

‍

Moim zdaniem

Z mojego doświadczenia wynika, że największym wyzwaniem w obsłudze usług sprzątających w Polsce i Europie Środkowo-Wschodniej jest zmiana mentalności – zarówno po stronie dostawców, jak i klientów. Pomimo że KPI i SLA tworzą fundament przewidywalnej, mierzalnej i efektywnej współpracy, w praktyce ich stosowanie bywa powierzchowne lub wręcz symboliczne. Wynika to często z tradycyjnego podejścia, w którym sprzątanie jest postrzegane jako koszt konieczny, a nie strategiczny element zarządzania jakością środowiska pracy.

Dlaczego tak rzadko stosuje się KPI i SLA?
Po pierwsze, brak świadomości ich znaczenia. Wielu klientów skupia się na najniższej cenie, co prowadzi do wyboru dostawców bez zaplecza organizacyjnego i technologicznego, którzy nie posiadają ani systemów raportowania, ani zasobów do audytu jakości. Po drugie, obawa przed złożonością: KPI wymagają stałego monitorowania i interpretacji danych, co dla niektórych organizacji wydaje się nadmiernym obciążeniem. Badania ISS czy raporty IFMA („Facility Management Trends Report”, ISS White Paper: The Future of Outsourcing) potwierdzają, że tylko około 30–40% kontraktów soft FM (sprzątanie, recepcja, catering) jest faktycznie zarządzanych na bazie KPI i SLA.

Jak w rzeczywistości wygląda współpraca bez KPI i SLA?

‍
Bez tych narzędzi relacja sprowadza się do reaktywnego modelu: sprzątamy tam, gdzie jest skarga, a nie tam, gdzie wymaga tego proces. Kontrola jakości jest subiektywna, zależna od indywidualnego odbiorcy usługi, co prowadzi do eskalacji sporów, niezadowolenia użytkowników i spadku zaufania do dostawcy. W rezultacie firma sprzątająca traci czas na gaszenie pożarów, zamiast planowo doskonalić usługę. Z kolei klient z kolei nie dysponuje danymi do rzetelnego rozliczenia wykonawcy (a w razie zmiany dostawcy nie ma też podstawy do wymagania określonych standardów od nowego partnera).

Czy heroiczny wysiłek jednego zespołu jest w stanie unieść kontrakt?

‍
Znam takie przykłady i zawsze kończą się tak samo – rotacja kluczowych osób prowadzi do załamania jakości. Nawet najbardziej zgrany zespół bez systemu, procedur i zdefiniowanych ról działa na granicy wypalenia. W branży FM heroiczny wysiłek jednostki jest chwalebny, ale nietrwały — nie może zastąpić zarządzania opartego na procesach. Dla porównania — raport BIFM (Good Practice Guide to Service Level Agreements, British Institute of Facilities Management) pokazuje, że w długim horyzoncie SLA i KPI redukują ryzyko utraty jakości o ponad 40% w porównaniu do kontraktów opartych wyłącznie na relacji.

Jak w warunkach dużej rotacji jasno komunikować cele i wartości klienta?

‍
Tutaj kluczowe są trzy elementy:

1. Standaryzacja – każda zmiana pracownika nie może oznaczać straty wiedzy. Procedury, checklisty, aplikacje mobilne i krótkie szkolenia muszą przekazywać wiedzę w sposób skalowalny;
   
   
2. Role liderów zespołów – brygadziści muszą być nie tylko technicznymi nadzorcami, ale również ambasadorami wartości klienta;
   
   
3. Regularna komunikacja – cotygodniowe odprawy, raporty operacyjne, szybkie kanały zgłoszeń problemów (np. mobilne systemy CAFM) minimalizują błędy.
   
   

Dlaczego zwinne zarządzanie usługą sprzątania musi być oparte na jasnych celach i zdefiniowanym procesie?

‍
Aby przestać być uzależnionym od wiedzy konkretnych osób i ograniczyć chaos organizacyjny. Zwinność (agility) w sprzątaniu to elastyczne reagowanie na zmienne warunki obiektu – awarie, imprezy specjalne, skoki frekwencji. Jednak reagować skutecznie można tylko wtedy, gdy podstawowe operacje są przewidywalne i zautomatyzowane.
System KPI i SLA daje kadrze narzędzia do tego, aby w 80% przypadków rozwiązania były gotowe z góry: np. co zrobić w razie rozlania substancji chemicznej, jak przeorganizować grafik, jeśli 3 osoby zachorują, jak raportować incydent. Dzięki temu zespół na linii operacyjnej nie „wymyśla” rozwiązań na nowo — tylko stosuje gotowe instrukcje.

Trzy perspektywy

1. Perspektywa klienta (Corporate Real Estate Manager): Klient chce przede wszystkim przewidywalności, przejrzystości kosztów i braku incydentów wpływających na komfort użytkowników. Brak KPI i SLA oznacza dla niego chaos, skargi i trudność w egzekwowaniu umowy;
   
   
2. Perspektywa wykonawcy (firma sprzątająca): Dla dostawcy KPI i SLA obejmuje koszt wdrożenia technologii i procedur, jak również tarczę ochronną przed nieuzasadnionymi roszczeniami klienta. Dobry system audytowy chroni zespół przed subiektywną oceną;
   
   
3. Perspektywa audytora zewnętrznego (consultant FM): Zewnętrzny audytor widzi, że brak mierników oznacza brak obiektywnych danych do benchmarkingu, co uniemożliwia porównanie wydajności różnych obiektów i optymalizację kosztów w portfelu nieruchomości.
   
   

Źródła naukowe i branżowe:

• IFMA, Facility Management Trends Report, 2024 https://www.ifma.org/know-base/facility-management-trends-report
  
  
• ISS White Paper, The Future of Outsourcing https://www.issworld.com/en/insights
  
  
• BIFM, Good Practice Guide to Service Level Agreements https://www.iwfm.org.uk
  
  
• EuroFM Research Papers https://www.eurofm.org/research-papers/
  
  

‍