Duffy, Eley, Giffone, Worthington – Brytyjczycy, którzy zmienili workplace consulting

Początki workplace strategy

DEGW (Duffy, Eley, Giffone, Worthington) to brytyjska firma konsultingowa, która w latach 70., a zwłaszcza 80. i 90. XX wieku zrewolucjonizowała podejście do projektowania miejsc pracy, wprowadzając koncepcję strategii miejsca pracy (workplace strategy). Ich metodologia audytu była oparta na dogłębnej analizie organizacji, uwzględniającej zarówno aspekty przestrzenne, jak i kulturowe oraz technologiczne.​

Firma została formalnie założona w 1973 roku, choć jej korzenie sięgają współpracy Francisa (Franka) Duffy'ego, Petera Eleya i Johna Worthingtona jeszcze podczas studiów na Architectural Association (AA) w Londynie w latach 60. Wszyscy trzej, po ukończeniu studiów, zdobyli prestiżowe stypendia Harknessa, które umożliwiły im studia i podróże po Stanach Zjednoczonych. To właśnie amerykańskie doświadczenia – zetknięcie z tamtejszym systemem edukacji, innowacyjnymi metodami planowania przestrzeni oraz rozdźwiękiem między podejściem deweloperów a rzeczywistymi potrzebami korporacyjnych klientów – miały kluczowy wpływ na ich późniejsze myślenie.

‍

‍Frank Duffy, urodzony 3 września 1940 roku, podczas swojego pobytu w USA (Berkeley i Princeton, gdzie obronił doktorat ), dogłębnie analizował niemiecką koncepcję Bürolandschaft (biuro-krajobraz), dostrzegając w niej potencjał, ale i szukając sposobów na jej udoskonalenie. John Worthington (ur. 1938 ) i Peter Eley (ur. 1939 ), studiując na University of Pennsylvania, skupili się m.in. na urbanistyce i idei ponownego wykorzystania istniejących budynków (re-use of redundant buildings), co stało się później jednym z filarów DEGW. Luigi Giffone, urodzony we Włoszech w 1927 roku, wniósł do zespołu bogate międzynarodowe doświadczenie, w tym pracę dla Franka Lloyda Wrighta i wieloletnią współpracę z IBM w Europie, gdzie rewolucjonizował nie tylko przestrzeń biurową, ale i logikę linii montażowych, stawiając na zespołowość i lepsze warunki pracy. To właśnie praca dla IBM i późniejsze załamanie się amerykańskiej firmy JFN (dla której Duffy otworzył londyńskie biuro w 1971 roku ) stały się bezpośrednim impulsem do założenia DEGW.

Firma od początku łączyła rygorystyczne, niemal naukowe podejście do analizy (Duffy wspomina o wprowadzeniu systematycznych nauk społecznych do praktyki architektonicznej ) z głębokim zrozumieniem dynamiki organizacji i potrzeb użytkowników. Spośród założycieli, Frank Duffy wciąż jest uznawany za kluczową postać w dziedzinie strategii miejsca pracy. Luigi Giffone (zm. przed 2020 ) znany był z integrowania pracy i życia w swoich projektach oraz z filozofii "myślenia poprzez projektowanie". Peter Eley (zm. 2008 ), po odejściu z DEGW w 1989 roku, skupił się na projektach rewaloryzacji starych budynków i inicjatywach społecznych, zwłaszcza w obszarze sztuki. John Worthington, również po latach aktywnej działalności w DEGW, poświęcił się pracy akademickiej i doradczej w zakresie urbanistyki i rozwoju miast. Kluczowe dla filozofii DEGW stały się dwie idee: koncepcja warstw budynku o różnej żywotności (shell, services, scenery, sets – inspirowana m.in. pracami Stewarta Branda ) oraz wspomniane ponowne wykorzystanie istniejącej tkanki budowlanej w kontekście zmieniających się potrzeb. Archiwa firmy, znane jako DEGW Living Archive, znajdują się na Uniwersytecie w Reading.

Metodologia audytu DEGW: fundamenty strategii miejsca pracy

Proces audytu wdrożony przez DEGW stanowił kamień węgielny ich podejścia do strategii miejsca pracy. Składał się z kilku starannie zaplanowanych etapów, które pozwalały na dogłębne zrozumienie organizacji i przełożenie tej wiedzy na efektywne rozwiązania przestrzenne.

Zrozumienie biznesu i kultury organizacyjnej

Pierwszym, fundamentalnym krokiem było dogłębne zrozumienie misji, wizji oraz celów strategicznych danej organizacji. Konsultanci DEGW inicjowali ten etap poprzez warsztaty z kluczowymi interesariuszami. Celem tych spotkań było nie tylko zidentyfikowanie formalnych wartości organizacyjnych i struktury zarządzania, ale także uchwycenie głębszych oczekiwań wobec przyszłej przestrzeni pracy. Chodziło o precyzyjne określenie, jak kultura organizacyjna wpływa na codzienne funkcjonowanie i jakie są aspiracje firmy dotyczące jej przyszłego rozwoju, co stanowiło punkt wyjścia do dalszych analiz.

Analiza obecnych wzorców pracy i wykorzystania przestrzeni

Następnie zespół DEGW koncentrował swoje wysiłki na zrozumieniu, w jaki sposób pracownicy rzeczywiście korzystają z istniejącej przestrzeni biurowej. Aby uzyskać pełny obraz, stosowano zróżnicowany wachlarz metod badawczych. Obserwacje bezpośrednie pozwalały na wychwycenie nieformalnych interakcji i rzeczywistych przepływów pracy, ankiety dostarczały danych ilościowych na temat preferencji i problemów, a wywiady pogłębione umożliwiały zrozumienie indywidualnych perspektyw. Analizowano również dane z systemów zarządzania budynkiem, jeśli były dostępne. Wszystko to miało na celu precyzyjne zidentyfikowanie dominujących wzorców pracy, takich jak częstotliwość i charakter spotkań, zapotrzebowanie na miejsca do pracy w skupieniu, czy rzeczywisty poziom mobilności pracowników w obrębie biura i poza nim.

Identyfikacja potrzeb i aspiracji pracowników

Równolegle kluczowe było zbadanie oczekiwań i potrzeb samych pracowników względem miejsca pracy. DEGW przykładało dużą wagę do tego, by głos użytkowników przestrzeni został usłyszany i uwzględniony. W tym celu przeprowadzano ankiety satysfakcji, organizowano grupy fokusowe oraz prowadzono indywidualne wywiady. Działania te miały na celu zrozumienie, które elementy obecnej przestrzeni są przez pracowników postrzegane jako wspierające i wartościowe, a które stanowią barierę dla efektywnej pracy lub negatywnie wpływają na ich samopoczucie. Analizowano również, jakie konkretne zmiany w środowisku pracy mogłyby przyczynić się do wzrostu zaangażowania, poprawy komunikacji i zwiększenia produktywności zespołów.

Opracowanie strategii przestrzennej

Na podstawie kompleksowo zebranych danych – dotyczących zarówno celów biznesowych, kultury organizacyjnej, jak i rzeczywistych potrzeb oraz aspiracji pracowników – DEGW przystępowało do opracowania dedykowanej strategii przestrzennej. Głównym celem tej strategii była optymalizacja wykorzystania dostępnej przestrzeni oraz jej świadome dostosowanie do specyficznych wymagań organizacji i jej ludzi. Strategia ta musiała uwzględniać różnorodność wykonywanych aktywności zawodowych, co często prowadziło do promowania koncepcji ***Activity-Based Working (ABW)***. Zgodnie z ABW, przestrzeń biurowa jest projektowana nie jako jednolity, homogeniczny obszar, ale jako zbiór różnorodnych stref, z których każda jest dedykowana innemu rodzajowi zadań – od pracy wymagającej głębokiej koncentracji, przez dynamiczną współpracę, po nieformalne spotkania i regenerację.

Projektowanie i wdrożenie konkretnych rozwiązań

Po zaakceptowaniu przez klienta opracowanej strategii przestrzennej, DEGW aktywnie współpracowało z architektami i projektantami wnętrz, aby przełożyć strategiczne założenia na konkretne, fizyczne rozwiązania. Ten etap obejmował projektowanie szczegółowych układów funkcjonalnych, wybór odpowiednich mebli i technologii oraz tworzenie różnorodnych stref pracy. Dbano o to, by projektowane miejsca do koncentracji rzeczywiście zapewniały spokój, strefy współpracy sprzyjały interakcji, a miejsca relaksu pozwalały na efektywny odpoczynek. Integralną częścią tego etapu było również planowanie wdrożenia technologii wspierających nowe, bardziej elastyczne sposoby pracy, takie jak systemy rezerwacji biurek czy narzędzia do pracy zdalnej i hybrydowej.

Monitorowanie, ewaluacja i ciągłe doskonalenie

Ostatnim, lecz niezwykle istotnym etapem w metodologii DEGW, było systematyczne monitorowanie efektów wdrożonych zmian oraz ich rzeczywistego wpływu na organizację i jej pracowników. Firma przeprowadzała analizy porównawcze, zestawiając dane sprzed i po wdrożeniu nowej strategii miejsca pracy. Ocenie podlegały takie kluczowe wskaźniki jak poziom satysfakcji pracowników, obiektywne miary efektywności pracy, czy stopień wykorzystania poszczególnych stref i zasobów biurowych. Celem tego etapu nie była jedynie jednorazowa ocena sukcesu projektu, ale przede wszystkim stworzenie mechanizmu ciągłego doskonalenia środowiska pracy i umożliwienie jego elastycznego dostosowywania do nieustannie zmieniających się potrzeb dynamicznej organizacji.

‍

DEGW a współczesne standardy

Jak to się ma do dzisiejszych standardów? Cóż, nadal zadziwiająco dobrze — ale wymaga aktualizacji, dopasowania do świata, w którym zmiana jest stałą, a nie wyjątkiem. Dzisiejsza strategia miejsca pracy nie może być zamkniętą księgą. Musi być żywym procesem — aktualizowanym, adaptowalnym, reagującym na sygnały płynące z organizacji szybciej, niż zmieniają się trendy na LinkedInie.

Agile'owa strategia workplace: dynamika i dane

Agile'owa strategia workplace to nie tylko kwestia projektowania przestrzeni. To system sterowania środowiskiem pracy w czasie rzeczywistym. Jej sercem staje się ciągła diagnostyka – nie jednorazowe badanie przed projektem, ale stałe mierzenie preferencji, nastrojów, wzorców pracy. Platformy typu Hubstar, Workplaced, czy Mapiq pokazują, że organizacje mogą dziś analizować dane o wykorzystaniu przestrzeni, przepływie zespołów, jakości spotkań czy nawet poziomie stresu w biurze — i na tej podstawie optymalizować środowisko pracy z miesiąca na miesiąc.

Kluczowe komponenty nowoczesnej strategii miejsca pracy

Strategia miejsca pracy, która aspiruje do nowoczesności, powinna obejmować kilka kluczowych komponentów.

Mapowanie cyklu życia pracownika Po pierwsze, dzisiejsze miejsce pracy nie powinno być projektowane tylko dla „przeciętnego użytkownika”. Powinno odpowiadać na zmieniające się potrzeby w różnych fazach kariery – od onboardingu, przez fazę rozwoju, po momenty kryzysowe, zmiany roli czy procesy offboardingu. Jak pokazują badania Gallupa, zaangażowanie pracowników jest kluczowe, a czynniki takie jak wspierające środowisko pracy oraz silne poczucie sensu wykonywanych zadań odgrywają w nim znaczącą rolę. Co więcej, Gallup wskazuje, że menedżerowie mają decydujący wpływ na poziom zaangażowania w swoich zespołach, odpowiadając za znaczną część jego zróżnicowania. Miejsce pracy powinno wzmacniać to poczucie na każdym etapie.

Elastyczność osadzona w danych Po drugie, nie wystarczy powiedzieć: „będziemy agile”. Trzeba zbudować infrastrukturę, która pozwoli dynamicznie zmieniać aranżacje, funkcje, zasady użytkowania przestrzeni. Modułowe meble, mobilne ściany, systemy rezerwacji stanowisk to podstawowe narzędzia. Ale kluczowa jest zdolność organizacji do czytania sygnałów: kiedy rośnie potrzeba prywatności? Kiedy zespoły potrzebują więcej przestrzeni do współpracy? Kiedy pojawia się wypalenie i trzeba zmienić rytm pracy? Jak wynika z raportu Leesman Index 2023, 57% organizacji nie ma dziś narzędzi do bieżącego monitorowania jakości doświadczenia pracy — co oznacza, że zarządzają środowiskiem pracy na ślepo.

Programowanie środowiska na mikrodoświadczenia Trzecim elementem jest programowanie środowiska na mikrodoświadczenia. Biuro nie konkuruje już tylko z domem. Konkuruje z doświadczeniem pracy z każdego miejsca. Dlatego najlepsze strategie nie planują powierzchni jako statycznej mapy funkcji, ale jako scenariusze emocji i zachowań. Przestrzeń powinna wspierać skupienie rano, kreatywność po południu, regenerację w środku dnia, spontaniczne interakcje w momentach przejścia. Badania prowadzone przez liderów w dziedzinie projektowania przestrzeni pracy, takich jak Steelcase, konsekwentnie dowodzą, że środowiska zaprojektowane z myślą o wspieraniu różnych trybów pracy, w tym koncentracji i współpracy, oraz uwzględniające naturalny cykl energii pracownika, mogą znacząco przyczynić się do wzrostu efektywności i kreatywności zespołów. Przemyślane strefowanie biura i zapewnienie pracownikom wyboru miejsca pracy w zależności od wykonywanego zadania to kluczowe elementy wspierające ich produktywność.

Integracja technologii jako tkanki łącznej Czwartym niezbędnym składnikiem jest integracja technologii jako tkanki łącznej, a nie tylko dodatku. Mówimy o płynnym dostępie do narzędzi współpracy, o automatyzacji zarządzania przestrzenią, o cyfrowych wskaźnikach dobrostanu. Według raportu Gartnera z 2024 roku, organizacje, które inwestują w technologie workplace experience, odnotowują 20% wyższy wskaźnik utrzymania talentów. Ale uwaga – kluczem nie jest liczba aplikacji, lecz spójność i łatwość ich użycia.

Mierzalne wskaźniki sukcesu Na koniec, strategia miejsca pracy musi być zakotwiczona w konkretnych miernikach sukcesu. Nie wystarczy deklaratywne „pracownicy są zadowoleni”. Potrzebne są konkretne wskaźniki: poziom zaangażowania (np. na podstawie badań pulse surveys), efektywność wykorzystania przestrzeni, liczba godzin deep work, liczba pozytywnych interakcji społecznych, poziom adaptacji technologii. Najlepsze organizacje nie tylko je monitorują – wykorzystują te dane do iteracyjnych zmian, nie czekając na trzyletni projekt rearanżacji

Strategia miejsca pracy jako żywy produkt

To właśnie to podejście odróżnia organizacje, które naprawdę zarządzają środowiskiem pracy, od tych, które reagują na skargi pracowników lub modne raporty. Środowisko pracy staje się dynamicznym systemem wspierającym strategię organizacji. Biuro, przestrzeń cyfrowa i kultura pracy łączą się w jeden ekosystem, który może być świadomie rozwijany, testowany i udoskonalany.

Patrząc wstecz na podejście DEGW – pełne dogłębnych analiz, ciągłej ewaluacji i ścisłego związku między przestrzenią a strategią organizacyjną – widać, jak trafna była ich intuicja. Dzisiaj musimy tylko dorzucić do niej nowy wymiar: czas. Nie projektujemy raz na dekadę. Projektujemy w ruchu. Strategia miejsca pracy musi być gotowa na to, że zmiana jest regułą, a nie wyjątkiem.

Jeśli nie zarządzasz swoim miejscem pracy jak produktem w fazie nieustannego rozwoju, robisz coś gorszego niż brak innowacji. Tworzysz iluzję, że zmiana jest zbędna. A w dzisiejszym świecie — to iluzja wyjątkowo kosztowna.

‍

‍