Uodpornieni, nie ogłuszeni

Rezyliencja to umiejętność lub zdolność

. Kropka. Uff, łatwo poszło. I znowu ta pułapka – jestem przekonany, że wysiłek zrozumienia i przekazania został wykonany, a ja jako autor uczyniłem swoją powinność. I po sprawie. Jednak nie ma tak lekko – trzeba jeszcze zastanowić się, co wynika z naszej wiedzy i w jaki sposób przełożyć ją na nasze otoczenie. Słowa rezyliencja posiada wiele znaczeń. Na początku przytaczam kilka z nich, by każdy spróbował właściwie zrozumieć jej głębokość i szerokość. W znaczeniu najbardziej podstawowym jest to umiejętność. Jednak, wychodząc do warstwy zasadniczej, warto pochylić się nad pytaniem: Czym jest umiejętność, a czym zdolność? Pierwsza dotyczy psychiki, a druga biologii. Umiejętność – to coś nabytego, czego można się nauczyć i rozwinąć w sobie. Z kolei to, do czego mamy zdolność, jest naturalne i wynika z twojej osoby, usposobienia i z tego, jakim byłeś w momencie urodzenia. Nie jest zależne od Ciebie. Jest darem, wrodzonym czynnikiem, który wykorzystujesz, albo nie. Zdolność jest Ci dana i niezależna od Ciebie. Niczym talent lub w ogóle to, na co zwykło się zwracać mniejszą uwagę z racji leniwego przeświadczenia o tym, iż lepiej jest skupić się na obszarach braków, bo Twoje zasoby w końcu jakoś zawsze ci pomogą. I znów to uproszczenie oraz próba definiowania rzeczywistości przez pryzmat genetyki. Ślepy zaułek, z którego wywnioskować można jedynie to, że wpływ na kształtowanie własnych postaw może i mamy, ale ograniczony, bo i tak biologia steruje nami na każdym kroku. Tacy, którzy rezyliencję wyssali z mlekiem matki, albo uzyskali w wyniku przepompowania krwi pępowinowej, są bardziej elastyczni i łatwiej przychodzi im otrząsnąć się po kryzysie czy też traumie. Emma Werner, pionierka badań nad rezyliencją, psycholożka i socjolożka, która prowadziła swoje badania w latach 1989-2001 na grupach dzieci doświadczających trudności we wczesnym stadium rozwoju lub takich, które były eksponowane na wysokie czynniki ryzyka, twierdzi, że przepis na dobrą rezyliencję stanowi mieszankę czynników społecznych, indywidualnych i kulturowych. Osoba o wysokiej rezyliencji może poszczycić się pozytywnymi doświadczeniami interpersonalnymi z opiekunami, rodzeństwem i innymi członkami rodziny. To właśnie bazowanie na wartościowych wzorcach pozwala modelować kolejne (okazywanie emocjonalnego wsparcia w trudnych chwilach pozwalało zachować zdrowie psychiczne we wczesnej fazie dojrzewania. Radzenie sobie z przeciwnościami wg Emmy Werner bazuje również na wysokim poczuciu własnej wartości. A to nie bierze się z powietrza. Wiara we własne możliwości i pozytywny stosunek do własnej osoby oraz otaczającej rzeczywistości bazuje na silnym przekonaniu o sprawczości, która z kolei jest podwaliną do podejmowania elastycznych i zwinnych działań, pozwalających radzić sobie z przeciwnościami

Rezyliencja w rozkładzie społecznym i geograficznym

Badania Emmy Werner skupiały się głównie na zdolności jednostek, a nie na czynnikach rasowych, narodowościowych lub społecznych jako takich. Jej prace koncentrowały się głównie na badaniu zdolności rezyliencyjnych dzieci w ogólnym kontekście, niezależnie od ich przynależności rasowej, narodowościowej czy społecznej. Wyniki jej badań sugerują, że zdolność do rezyliencji może występować u jednostek różnych ras, narodowości i społeczeństw, gdyż opierały się na wieloletnich obserwacjach dzieci, które miały zróżnicowane tło społeczne i etniczne. Rezyliencja jest zatem cechą uniwersalną, która może występować u jednostek niezależnie od ich przynależności grupowej. Czynniki wpływające na rezyliencję mogą być ważne dla jednostek niezależnie od ich tła kulturowego czy etnicznego. Mój wspaniały i niezastąpiony przyjaciel, Krzysiek Nowak (prywatnie zarządca obiektów i pasjonat interdyscyplinarnego podejścia do świata) zwykł nazywać ten koktajl kapitałem kulturowym. Wysoki kapitał kulturowy – to zdecydowanie przepis na sukces!  

Powartościujmy

W naszym open space, coworku czy nawet w gabinetach przebywają osoby o różnym stopniu rezyliencji. Tych wysokorezylientnych jest zdecydowanie mniej, a przynajmniej tak się wydaje. Czy rezylientny oznacza jednak mocny, silny i wartościowy? To z pewnością taki, który świetnie nadaje się do pełnienia roli lidera. Autentyczna osobowość prowadząca zespoły i osiągająca cele. Kapitan Rezylientny. Pytanie, w jak stopniu bardzo trwały? Czy rezylientny oznacza – radzący sobie zawsze? Jak bardzo można dociążyć taką osobę? Czy na jej zapale, umiejętnościach i zdolnościach można budować całe organizacje? Z pewnością o wiele bardziej niż by się wydawało… przecież da radę. A co z tymi o niższym stopniu? No właściwie – w sumie również niewiele. Skoro organizacje mają trudności z ogarnięciem szczytu piramid, to co tu mówić o jej podstawie? Bardzo mnie cieszy, że temat neuroróżnodności staje się przewodnim motywem dyskusji w naszej branży. Oznacza to, iż szukamy dojścia do określenia towarzyszących nam różnic, a także cech wspólnych zarówno w ujęciu indywidualnym, jak i społecznym.

Warto wiedzieć:

atypowi

• Atypowi – osoby niepasujące do powszechnej definicji „normalności”, często postrzegane wyłącznie w kontekście trudności psychicznych związanych ze spektrum autyzmu, ADHD, dysleksją czy Zespołem Tourette’a;
• Neuroróżnorodność – naturalne zróżnicowanie ludzkich umysłów;
• Ruch na rzecz neuroróżnorodności – działania dążące do włączania osób neuroatypowych do społeczeństwa;
• Neurokultura – spójność norm społecznych z twórczym potencjałem, jaki płynie z neuroróżnorodności;

Pułapka myślenia z wbudowanym konfliktem?

Jednak neuroróżnorodność może być pułapką, albowiem właśnie w podstawowej warstwie zakłada biologiczne rozróżnienie, które jest podstawą do weryfikacji późniejszych działań, czy to w obszarze workplace czy też zarządzania, stanowiąc odpowiedź na różne stadia spektrum autyzmu. Nie zrozumcie mnie źle – to dobrze! Społeczne uznanie, że różnimy się od siebie i mamy różne potrzeby jest niezwykle potrzebne, jednak tym, co w mojej ocenie trawi obecne miejsca pracy i relacje w zespołach jest w głównej mierze jednostronnie wartościujący stosunek do rezyliencji. Prosty przykład: kapitan rezyliencja – silny i topowy manager, aby uchronić własną psychikę i emocje naturalnie wycofuje się z pełnej wsparcia postawy dla pracowników – to zrozumiałe, musi chronić siebie w pierwszej kolejności, a poza tym nie tego się od niego oczekuje. Jeśli prosi o pomoc, to na zewnątrz lub nie prosi wcale – wtedy zazwyczaj jest już za późno i odchodzi. A mało rezylientny? Postrzegany jest jako nieskuteczny, nieelastyczny i mający trudności w budowaniu relacji, negatywnie reagujący na stres, wycofujący się, a finalnie niezaangażowany. Może szukać wsparcia na własną rękę – jeśli go stać, u przyjaciół, lecz niemal na pewno nie u swojego szefa i przełożonego. Obie grupy w różnym stopniu zajmują nasze biura albo łączą się online celem realizacji wspólnych celów. Jedni są zasobem, a drudzy…. ograniczeniem. Ograniczeniem, bez którego jednak nie może działać firma. Zatem może jednak są zasobem, a bezduszni liderzy ograniczeniem marnującym naturalny potencjał? Problem z rezyliencją w organizacji na poziomie zespołów i komunikacji jest taki, iż obie strony komunikacji nie uważają organizacji jako takiej za stronę, która mogłaby uznawać „słabość” i zaakceptować ją jako chwilowy stan emocjonalny, przepływający i pozostawiający po sobie zmianę polegającą na wzmocnieniu relacji w zespole, a tym samym wzroście zaufania i finalnie poprawie rezyliencji u obu stron. To zadanie należy do ludzi, ponieważ inteligencja emocjonalna jest domeną konkretnego człowieka. Organizacja może jedynie premiować, promować i wzmacniać ten obszar, budując finalnie lepsze modele kultury organizacyjnej.  

Pułapka myślenia z wbudowanym konfliktem?

Jednak neuroróżnorodność może być pułapką, albowiem właśnie w podstawowej warstwie zakłada biologiczne rozróżnienie, które jest podstawą do weryfikacji późniejszych działań, czy to w obszarze workplace czy też zarządzania, stanowiąc odpowiedź na różne stadia spektrum autyzmu. Nie zrozumcie mnie źle – to dobrze! Społeczne uznanie, że różnimy się od siebie i mamy różne potrzeby jest niezwykle potrzebne, jednak tym, co w mojej ocenie trawi obecne miejsca pracy i relacje w zespołach jest w głównej mierze jednostronnie wartościujący stosunek do rezyliencji. Prosty przykład: kapitan rezyliencja – silny i topowy manager, aby uchronić własną psychikę i emocje naturalnie wycofuje się z pełnej wsparcia postawy dla pracowników – to zrozumiałe, musi chronić siebie w pierwszej kolejności, a poza tym nie tego się od niego oczekuje. Jeśli prosi o pomoc, to na zewnątrz lub nie prosi wcale – wtedy zazwyczaj jest już za późno i odchodzi. A mało rezylientny? Postrzegany jest jako nieskuteczny, nieelastyczny i mający trudności w budowaniu relacji, negatywnie reagujący na stres, wycofujący się, a finalnie niezaangażowany. Może szukać wsparcia na własną rękę – jeśli go stać, u przyjaciół, lecz niemal na pewno nie u swojego szefa i przełożonego. Obie grupy w różnym stopniu zajmują nasze biura albo łączą się online celem realizacji wspólnych celów. Jedni są zasobem, a drudzy…. ograniczeniem. Ograniczeniem, bez którego jednak nie może działać firma. Zatem może jednak są zasobem, a bezduszni liderzy ograniczeniem marnującym naturalny potencjał? Problem z rezyliencją w organizacji na poziomie zespołów i komunikacji jest taki, iż obie strony komunikacji nie uważają organizacji jako takiej za stronę, która mogłaby uznawać „słabość” i zaakceptować ją jako chwilowy stan emocjonalny, przepływający i pozostawiający po sobie zmianę polegającą na wzmocnieniu relacji w zespole, a tym samym wzroście zaufania i finalnie poprawie rezyliencji u obu stron. To zadanie należy do ludzi, ponieważ inteligencja emocjonalna jest domeną konkretnego człowieka. Organizacja może jedynie premiować, promować i wzmacniać ten obszar, budując finalnie lepsze modele kultury organizacyjnej.   Trudno dziwić się ludziom, że uciekają z miejsca pracy do home office, by – w mojej ocenie – chronić własne głowy i zasłonić się cyfrową ścianą przed przełożonymi i ich często nie do końca właściwie artykułowanymi oczekiwaniami. Nie można jednak mówić, iż niedopasowanie to wyłącznie wina góry. Dół również ma często złe wyobrażenie o roli pracy w swoim życiu. Jednak przy wsparciu społeczności moderowanej przez profesjonalistów, oczekiwania i możliwości z pewnością byłyby o wiele bardziej zarządzane, a suma rezyliencji w zespołach odnotowałaby niezaprzeczalny wzrost. Zatem uodparniajmy się, a nie ogłuszajmy – nowymi technikami, przerośniętymi workplace’ami i niebotycznymi podwyżkami, a przyszłość stanie się o wiele łatwiejsza do zniesienia — niezależnie od tego, jaki ostatecznie przybierze kształt. Bo przecież, jeśli będzie pozytywna, to również jej skonsumowanie, zaakceptowanie i oswojenie powinno zyskać jakiś sens. Sens w ludzi.  

Uodpornieni, nie ogłuszeni.

Czy organizacja może być rezylientna? Jak najbardziej. Dzięki decyzjom swoich managerów i liderów może szybko dostosować się do zmian i być elastyczną w kontekście biznesu. I to wielu firmom wychodzi świetnie, zwłaszcza w kontekście organizacji, które wnoszą prawdziwą realną wartość (chociażby takich, z których usług nie da się zrezygnować). Mogą one poszczycić się cennymi kompetencjami, zarządzać nimi i przekładać na strategię działania. W znacznej mierze wyróżniają się odpornością. Jednak co z zespołami? Czy suma doświadczeń pracowników będzie przechowywana w dłuższej perspektywie? O utratę kultury organizacyjnej bardzo łatwo – wystarczy 2 lata pandemii, utrudnienie w codziennych kontaktach oraz nadwyrężenie zaufania i voila! Zespoły i organizacje utrzymywane jedynie przez procesy naturalnie wymierają. Ich rezyliencja i zdolność do adaptowania drastycznie spada. Zatem warto swoją organizację uodpornić poprzez uwrażliwienie – na lepsze zarządzanie emocjami zespołów, a także ich wsparcie poprzez aktywne postawy liderów. World Economic Forum uznaje rezyliencję (https://www.weforum.org/agenda/2020/10/top-10-work-skills-of-tomorrow-how-long-it-takes-to-learn-them/) jako jedną z 10 głównych cech, jakimi powinny wykazywać się siły pracownicze do 2025 r., a ta oparta jest na silnej podstawie psychologicznej i otwartości w kwestii zarządzania emocjami. I choć coraz więcej managerów jest świadomych tej drogi, to jednak wdrożenie rozwiazań wspierających zarządzanie emocjami w zespołach nadal nie jest powszechne. Szkolenia, coachingi, wykłady, doradztwo i warsztaty wciąż nie są stosowane jako topowe i skuteczne narzędzie pozwalające ludziom odnaleźć się w kontekście tego, co robią. Średniorezylientny Krzysztof Kogut