Zasypać lukę decyzyjną między FM a zarządem 

Bez wątpienia FM jest się dziś narzędziem strategicznym, ponieważ ma bezpośredni wpływ na ciągłość działania, bezpieczeństwo, komfort pracowników oraz koszty. Organizacje, które traktują FM wyłącznie operacyjnie (administracyjnie), tracą zdolność szybkiego reagowania w sytuacjach tego wymagających (łańcuchy dostaw, zarządzanie energią), ma to również negatywny wpływ na ESG. 

Największa luka z pewnością nie dotyczy technologii, bowiem ta jest dostępna i osiągalna dla wszystkich, ma bardzo mały wpływ na kreowanie wartości dodanej. Kluczowa wydaje się luka kompetencyjno-decyzyjna pomiędzy FM a zarządami organizacji, które często sprowadzają FM do roli „zła koniecznego” generującego koszty, nie wspominając o marnotrawstwie polegającym na niewykorzystywaniu pozyskiwanych i historycznie gromadzonych danych. 

Największa luka nie leży już wyłącznie w technologii – ta jest dostępna i szybko tanieje. Kluczowym problemem jest kompetencyjna i decyzyjna „przepaść” między FM a zarządem. FM generuje ogromne ilości danych, ale często brakuje ludzi potrafiących je interpretować biznesowo oraz procesów, które włączają FM do planowania strategicznego. Z drugiej strony zarządy wciąż postrzegają FM jako koszt, a nie jako źródło przewagi i odporności. 

Reasumując, uważam że współczesne organizacje potrzebują kompetentnego, analitycznego FM lub wybranych funkcji FM, wkomponowanego we właściwe miejsce organizacji, sprawczego i reprezentowanego na poziomie C-level. Wówczas istnieje realna szansa maksymalizacji zysku wynikającego z technologii, operacji oraz kultury organizacyjnej danego przedsiębiorstwa.

Integracja to przyszłość – ale nie dla wszystkich

Zintegrowany model zarządzania usługami FM nie jest przewagą konkurencyjną samą w sobie. Z jednej strony staje się coraz częściej wybieranym standardem rynkowym, którego podstawowymi korzyściami są spójność procesów, wyspecjalizowana osoba dbająca o jakość współpracy oraz relatywnie proste skalowanie usług. Jednocześnie, z racji wolumenu, rośnie presja na efektywność i optymalizację kosztów, proaktywne i spójne zarządzanie usługami oraz przewidywanie oparte na analizie danych i znajomości potrzeb organizacji.

Nie oznacza to jednak, że każda organizacja powinna się zdecydować na model zintegrowany, który daje większe możliwości strategicznego zarządzania oraz generowania synergii, ale też oznacza większe związanie z dostawcą.  Tradycyjny model rozdzielenia usług nie jest gorszy od modelu zintegrowanego. Będzie lepszy tam, gdzie liczą się specjalizacja oraz elastyczność dostawców, zaś organizacja, będąca w roli zleceniodawcy, dysponuje odpowiednimi, znacznie większymi zasobami do zarzadzania i kontroli nad modelem rozproszonym. Niewątpliwą zasadą jest również większa łatwość dostawcy.

Nie ma jednej właściwej ścieżki – przewagi konkurencyjnej nie daje sam model, a jego odpowiedni dobór, sposób wdrożenia i prowadzenia. Coraz ważniejsze są umiejętność pozyskiwania, gromadzenia oraz odpowiedniego używania danych. Trudno również przecenić elastyczność i umiejętność dostosowywania się dostawcy usług do zmiennego środowiska oraz potrzeb organizacji – klienta. To integracja zasobów, technologii oraz kultury organizacyjnej decyduje o realnej wartości danego modelu FM dla firmy.

‍

FM to strategia na portfel, która redukuje ryzyka infrastrukturalne

Na przestrzeni ostatnich lat FM przeszedł drogę od funkcji utrzymania budynku do elementu zarządzania wartością aktywów, a w segmencie inwestorów staje się narzędziem odporności infrastrukturalnej. Z perspektywy White Star Facility Management widzimy, że o odporności portfela decydują dziś trzy obszary: energia, technologia i zdolność do podejmowania decyzji w czasie rzeczywistym. 

W dobie presji kosztowej, regulacji ESG i pracy hybrydowej to właśnie FM ma największy wpływ na parametry operacyjne aktywów, ciągłość działania i kontrolę kosztów, przechodząc z eksploatacji do zarządzania ryzykiem infrastrukturalnym: od business continuity i integracji systemów, po cyberbezpieczeństwo i optymalizację energetyczną. Rynek dojrzewa do tej perspektywy, ale kluczowe jest to, czy FM zostaje dopuszczony do decyzji inwestycyjnych. W wielu organizacjach nadal jest to funkcja raportująca, a nie współdecydująca – i tutaj widzimy realną przestrzeń do zmian. 

Dla nas naturalnym kierunkiem jest przejście z perspektywy pojedynczego budynku na poziom portfela – tam rozstrzygają się decyzje o energochłonności, modernizacjach i planowaniu CAPEX. Przełom następuje wtedy, gdy FM uczestniczy w decyzjach dotyczących modernizacji technologicznych i optymalizacji zużycia energii. W White Star Facility Management widzimy FM jako element strategii portfela, a nie koszt operacyjny. W takiej logice FM realnie buduje odporność i przewagę aktywów – i to będzie kluczowy kierunek dla rynku w kolejnych latach.

Ponadto w 2026 r. model zintegrowany przestanie być przewagą, a stanie się podstawowym oczekiwaniem dużych klientów korporacyjnych i inwestorów – podobnie jak kilka lat temu BMS przestał być innowacją. Prawdziwa przewaga zaczyna przesuwać się w stronę FM opartego na danych i zdolności operatora do reagowania przed wystąpieniem zdarzenia, a nie po awarii.

W White Star Facility Management widzimy, że w portfelach dużych właścicieli rośnie znaczenie monitoringu predykcyjnego, automatycznego raportowania, optymalizacji energetycznej i integracji danych z wielu systemów. Inteligentny FM to nie kolejny moduł BMS, ale model, który potrafi przewidywać zbliżające się awarie, wyliczać ślad węglowy budynku w czasie rzeczywistym, podejmować decyzje energetyczne na podstawie danych z czujników oraz redukować CAPEX dzięki bieżącym alertom.

Dla operatora oznacza to przejście z poziomu obsługi instalacji na poziom zarządzania ryzykiem infrastrukturalnym. Dla inwestora – możliwość kontrolowania wartości aktywa i parametrów ESG w sposób ciągły, a nie raz w roku w raporcie. W tej logice IFM jest fundamentem, ale przewaga rynkowa zależy od tego, czy operator potrafi przetworzyć tysiące danych na decyzje, które realnie wpływają na koszty, energię i ciągłość działania. Dlatego nasz kierunek rozwoju skupia się na automatyzacji pracy techników, predykcyjnych systemach serwisowych i integracji danych operacyjnych – bo w kolejnych latach przewaga będzie wynikała nie z liczby usług, ale z umiejętności zarządzania informacją i odpornością aktywów.

‍

Technologie odpowiedzią na niejednoznaczne strategie 

Przyszło nam żyć w dynamicznym i rozchwianym świecie, /ego szczególnie istotnymi cechami są: zmiany gospodarcze, społeczne i ekonomiczne będące następstwem pandemii, katastrofa klimatyczna i bardzo różnorodna odpowiedź  poszczególnych krajów na wyzwania, jakie ona niesie dla społeczeństw i gospodarek, kolejne przyspieszenie technologiczne tym razem napędzane z jednej strony przez zieloną transformację energetyczną, a z drugiej przez rewolucję AI, zmiany demograficzne (m.in. starzenie się społeczeństw dojrzałych gospodarek przy jednocześnie rosnącej światowej populacji) i procesy migracyjne, rosnące napięcia geopolityczne wywołane zmianą układu sił w porządku światowym i konfliktami zbrojnymi – z naszej perspektywy w szczególności wojną w Ukrainie.

Trudno o jednoznaczną ocenę, jaka strategia zapewni odporność w obliczu często nieprzewidywalnych konsekwencji wymienionych zjawisk. Intuicja i doświadczenie podpowiadają, że w takich okolicznościach liczą się dywersyfikacja (sektorowa i geograficzna) oraz wysoka elastyczność i zdolność do szybkiego dostosowania do zmieniających się warunków, co zdaje się w szczególności istotną wskazówką np. dla projektów biurowych, poddanych presji wywieranej przez hybrydowy model pracy. 

Inwestycje w nowe technologie po to, by zwiększać efektywność przychodową i kosztową nieruchomości, wydają się wręcz koniecznością. Podobnie rzecz się ma z inwestycjami w efektywność energetyczną, które z jednej strony wymusza rachunek ekonomiczny, z drugiej coraz bardziej wymagające regulacje, a z trzeciej oczekiwania rynku i różnego rodzaju interesariuszy.

Jako przedstawiciel branży FM uważam, że wskazane czynniki wywierają rosnącą presję na dalszą integrację funkcji FM oraz rosnące znaczenie nie tylko technologii, ale wiedzy i profesjonalizacji zespołów odpowiedzialnych za funkcjonowanie portfeli nieruchomości.

Czas budować odporność, nie podążać za modą‍

Rok 2025 nie przyniósł rewolucji, lecz stał się czasem wielkiego testu odporności. Polski rynek nieruchomości komercyjnych, funkcjonujący w rzeczywistości permanentnej zmiany – geopolitycznej, kosztowej i technologicznej – przestał pytać, „czy” świat się zmieni, a zaczął pytać, „jak szybko” musimy się do niego dostosować. VI Kongres Obiektów wyraźnie pokazał, że kluczem do przetrwania nie jest już tylko podążanie za trendami, ale budowanie fundamentalnej odporności portfeli, modeli zarządzania i zespołów.

Patrząc wstecz, widzimy, jak dynamicznie ewoluowała nasza struktura nieruchomości. Z rynku nienasyconego, goniącego zachodnie standardy staliśmy się rynkiem dojrzałym, na którym o sukcesie decyduje precyzyjna lokalizacja. Przykład Warszawy, gdzie nowe centrum na Woli wysysa najemców ze starszych dzielnic, czy rosnące wskaźniki pustostanów w gorzej skomunikowanych obszarach, potwierdzają starą prawdę: lokalizacja jest wszystkim. Jednak dziś, w cieniu niepokojów geopolitycznych, ta sama lokalizacja może stać się zagrożeniem, co zmusza inwestorów do rewizji wieloletnich planów, szczególnie w sektorze logistycznym, gdzie „cienka czerwona linia” rozwoju zdaje się być coraz wyraźniejsza.

Na czym więc opierać „odporny portfel 2026”? Filary są trzy: szeroka dywersyfikacja nieruchomości, unikalne kompetencje (szczególnie przy projektach unijnych) oraz technologie przyjazne środowisku i ludziom.

W obszarze operacyjnym, czyli FM i utrzymaniu technicznym, stoimy na rozdrożu. Choć zintegrowane modele zarządzania (IFM) są standardem, a technologia – od predykcji po BIM – puka do drzwi, największym wyzwaniem pozostaje czynnik ludzki. To nie brak danych czy energii jest problemem, ale deficyt kompetencji. AI i automatyzacja mogą wspierać procesy, zarządzać bezpieczeństwem czy energią, ale fizyczna obecność wykwalifikowanego człowieka i jego zdolność oceny sytuacji pozostają niezastąpione. Jak pokazuje przykład branży security, technologia (kamery, drony) wypiera ochronę fizyczną, ale w obliczu nowych, hybrydowych zagrożeń rola kompetentnego personelu wcale nie maleje.

Energetyka i dekarbonizacja przestały być elementem przewagi konkurencyjnej – stały się koniecznym standardem. Własna generacja energii czy magazyny to dziś wymóg, choć barierą często pozostaje nie tyle technologia, co infrastruktura sieciowa. Z kolei w sektorze biurowym i handlowym walczymy o sens istnienia fizycznej przestrzeni. Galerie handlowe muszą ewoluować w stronę modelu omnichannel, konkurując z wygodnymi parkami handlowymi, a biurowce muszą stać się czymś więcej niż kosztem w bilansie – muszą oferować elastyczność i dobrostan, by przyciągnąć pracowników. Stare obiekty, które nie sprostają tym wymaganiom, czeka nieuchronny cykl modernizacji lub wyburzeń.

Podsumowując, w świecie, w którym przewidywalność drastycznie spadła – od pandemii po wojnę – pojęcie „bezpiecznej inwestycji” ewoluowało w stronę minimalizacji ryzyka. Kapitał, choć coraz bardziej dostępny i międzynarodowy, jest ostrożny. Ostatecznie jednak technologia, AI czy nowoczesna architektura są tylko narzędziami. Prawdziwa odporność organizacji w 2026 r. i w kolejnych latach będzie zależeć od ludzi: ich wiedzy, kompetencji i zdolności adaptacji do warunków, których dziś jeszcze nie potrafimy w pełni przewidzieć.